Na verejnej VŠ dekana vymenúva a odvoláva rektor na návrh akademického senátu1. Toto je relevantné len pre verejné VŠ deliace sa na fakulty, čo je 18 z 20 (UVLF v Košiciach a VŠVÚ v Bratislave sa na fakulty nedelia). Zo štátnych VŠ sa na fakulty delí len Slovenská zdravotnícka univerzita, kde je na všetkých jej fakultách výber aj odvolanie dekana rovnako definované, ako to definuje zákon o VŠ pre verejné VŠ.2 Dekan musí byť v pracovnom pomere s VŠ, v ktorom je zaradený na fakulte, kde vykonáva funkciu.3 To znamená, že musí vychádzať zvnútra školy. Inou možnosťou je, že pred kandidovaním na pozíciu dekana sa uchádzač stane zamestnancom školy a až potom bude kandidovať na dekana. Toto je pomerne komplikovaný scenár, keďže výberové konanie môže byť zdĺhavým procesom a pred voľbami na nového dekana nemusí byť na fakulte voľné pracovné miesto.
Podľa niektorých účastníkov rozhovorov realizovaných v rámci To dá rozum voľby dekana zvnútra školy môžu prispievať k tomu, že dekan koná podľa záujmov a požiadaviek ľudí, ktorí ho zvolili, čo však nevyhnutne nemusí reflektovať potreby celej fakulty ako organizácie. Jeden z rektorov to hodnotil nasledovne: Dekan pri rozhodovaní častokrát sa pozerá, čo jeho podriadení chcú a nie, čo je záujem inštitúcie, tej fakulty. Čiže to je zvrátené. Konsekvencia je taká, že dekani sú volení zvnútra a nikdy sa neotvoria von, lebo sú volení zvnútra. Hej? Čiže nikdy neotvoríte univerzitu, ak nezmeníte obsadzovanie kľúčových pozícií. Dôsledok toho, pokiaľ dekan nie je v súlade s tým, čo jeho kolegovia očakávajú, môže byť, že radšej v tejto funkcii nepokračuje. Na jednej z fakúlt bol dekan, ktorý dlhé roky pôsobil mimo danej školy a takto jeho pôsobenie len v jednom funkčnom období opísala členka správnej rady na danej VŠ: Po troch rokoch. Či koľko majú funkčné. Štyroch. Už ani nešiel do volieb, lebo vedel, že ho nezoberú. To staré jadro ho vypudilo.
Pokiaľ človek so skúsenosťou z inej školy či organizácie obsadí funkciu dekana, môže to byť pre výkon jeho funkcie a nezávislosť od nesystémových požiadaviek elektorátu prínosné. Hovoril o tom jeden z respondentov, ktorý mal takúto skúsenosť: Ja som človek, aj vtedy aj dodnes, ktorý som nejako nemusel byť nikomu vďačný za to, že som sa tam [v pozícii dekana – pozn. autorky] objavil kdesi. Čiže úprimne povedané, že ja som bol totálne nezávislý už len tým, že ja som bol dvadsať rokov v akadémii, tak ja som jednoducho mal trocha taký... nemal som také známosti povedzme po tej škole akoby. A to ma neskutočne oslobodzovalo. Inými slovami, tento dekan nemusel prijímať rozhodnutia, ktorými by sa zavďačil ľuďom na danej fakulte. Mal tak priestor robiť kroky, ktoré mohli byť menej populárne, ale pre rozvoj fakulty potrebné. Schopnosť dekana robiť nepopulárne rozhodnutia ako zručnosť, ktorú u dekana považuje za kľúčovú, vyzdvihol aj predseda jedného fakultného senátu na inej VŠ: [Dekan – pozn. autorky] musí dokázať robiť rozhodnutia, aj keď nepopulárne, to chcem povedať, lebo niekedy je treba robiť aj také, aby sme sa pohli dopredu.
Druhým z faktorov zvyšujúcim podľa respondentov nezávislosť dekana bolo, ak bol zvolení veľkou časťou senátorov. Už vyššie citovaný dekan tak cítil, že má silný mandát na to, aby urobil, čo považuje za potrebné: Keď som išiel do prvých volieb, tak vlastne boli traja kandidáti a tí dvaja kolegovia dostali po jednom hlase, ja som dostal po trinástich-pätnástich hlasoch. Čiže ten môj mandát bol pomerne silný, teda keď to môžem takto povedať, a tým pádom ja som zas nejako, neviem ako to mám povedať, ja som človek aj vtedy aj dodnes, ktorý som nejako nemusel byť nikomu vďačný za to, že som sa tam [v pozícii dekana – pozn. autorky] objavil kdesi. Aj dekan na inej škole vo svojej odpovedi naznačoval, že tým, že mal podporu širokej skupiny ľudí, nemusel sľubovať jednotlivcom nejaké výhody: Keď som šiel prvýkrát, som mal aj ako protikandidáta, ale tým, že ja som proste pracoval so všetkými ľuďmi, rozprával som s nimi, ja som nepotreboval, ja som nikomu nič nesľúbil.
Do roku 2019 dekan mohol kandidovať na svoj post na tej istej fakulte len v dvoch po sebe nasledujúcich obdobiach. Rovnaký princíp bol aj pri prodekanoch.4 Novela zákona o VŠ číslo 155/2019, limit dvoch po sebe nasledujúcich období odstránila. Táto zmena by mohla znamenať isté pozitíva, ktoré vnímal dekan na jednej z fakúlt na súkromnej VŠ: Teraz poviem nie ako dekan, ale ako možno človek, ktorý je aj z praxe. Ja si myslím, že keď niečo funguje, nemala by tam byť nejaká formálna brzda že nie. To znamená, ak niekto si otočil dve funkčné obdobia a nie je tam dôvod na to, aby bol nejakým spôsobom blokovaný od ďalšieho výkonu, tak si kladiem otázku, čo je účelom mať takúto formálnu prekážku v tom zákone. Nevidím na to dôvod. Tento dekan opisuje situáciu, pokiaľ dekan dobre vykonáva svoju pozíciu. Zároveň, limitovanie funkčných období dekanov či rektorov na súkromných VŠ nebolo ani v minulosti. No na súkromných VŠ majú majitelia možnosť zabaviť funkcie dekana či rektora človeka, ktorý z ich pohľadu nevedie kvalitne inštitúciu. Na verejných VŠ je tento proces oveľa komplikovanejší, ako ukazuje nasledujúca časť. Zároveň pokiaľ sa členovia akademického senátu fakulty len málo obmieňajú, alebo je tam zastúpená len časť akademickej obce, môžu voliť stále rovnakého kandidáta.
Viacerí respondenti tiež poukazovali na problémy spojené s príliš dlhým riadením fakulty jedným človekom. Z pohľadu jedného z dekanov, ktorí sa zúčastnil rozhovorov To dá rozum, škola môže začať stagnovať, ak je pridlho pod vedením jednej osoby: Keď človek končí, tak si povie: ešte by som možno aj chcel, ale na druhej strane si myslím, že treba dať priestor aj iným, pretože tých osem rokov je myslím, že zaujímavé obdobie na to, aby človek niečo urobil. Možnože by sa to mohlo urobiť dvakrát po päť, hej, ako máme prezidenta u nás na Slovensku, ale určite nie viac období, preto lebo nech tam ide na to, nazývam, že nová krv, nové myšlienky, nové možno predstavy. Ďalším problémom môže byť, že počas vykonávania dekanskej pozície neostáva čas na vedeckú, umeleckú a pedagogickú prácu a ak je človek vo funkcii príliš dlho, tak už sa nebude môcť vrátiť k akademickej činnosti. Jedna z dekaniek to zachytáva nasledovne: To aj človeka proste fyzicky vyčerpá, a keď niekto odíde na osem rokov z výskumu alebo ho zlimituje, tak už sa do toho podľa mňa ako veľmi ťažko vráti, lebo keď rátate, že niekto nastúpi na pozíciu v štyridsiatich alebo niekde okolo štyridsať, štyridsaťpäť a teraz vypadne na osem rokov alebo vypadol na desať rokov, tak už je skoro na konci svojej vedeckej kariéry. Proste má pomaly päťdesiatpäť-šesťdesiat rokov a už by sa ťažko vracalo, proste ten výskum ide strašne dopredu. Toto, samozrejme, nie je problém pre ľudí na konci ich kariéry. Tu však vzniká otázka, do akej miery majú starší zamestnanci energiu rozvíjať školu a zavádzať nové trendy.
Akademický senát fakulty aj rektor VŠ môžu navrhnúť odvolanie dekana na verejnej VŠ. V prípade rektora zákon uvádza, že môže z vlastného podnetu so súhlasom akademického senátu fakulty odvolať dekana v súvislosti s kvalitou výkonu jeho pozície. Konkrétne ak si závažným spôsobom neplní svoje povinnosti alebo vážne poškodil záujem VŠ alebo fakulty.5
Počas zberu kvalitatívnych dát nebol zaznamenaný prípad kedy by k takémuto kroku došlo. Skôr naopak rektori uvádzali, že nemajú na dekanov žiaden dosah . Príkladom tohto pohľadu je nesledujúci citát: Zákon mi zakazuje navrhnúť. Vrátnik môže prísť na senát a môže sa prihlásiť, a keď mu dajú slovo, môže navrhnúť odvolanie dekana, ale ja nemôžem. V zákone mi píšu, že ak dekan porušil viaceré zákony... viackrát porušil viaceré zákony, vtedy môžem navrhnúť. Tento rektor teda nevnímal možnosť, ktorú mu zákon dáva, že môže aj zo svojho podnetu navrhnúť odvolanie dekana a nielen kvôli porušeniu zákona. Pričom táto možnosť bola v zákone VŠ od začiatku jeho účinnosti v apríli 2002.6
Z desiatich súkromných VŠ sa len dve delia na fakulty – VŠ Danubius a Paneurópska VŠ (PEVŠ). Zákon o VŠ hovorí, že ustanovenia o fakultách sa na súkromné VŠ vzťahujú primerane.7 Na PEVŠ dekana vymenúva na návrh akademického senátu fakulty a po vyjadrení rektora správna rada VŠ.8 Podobne je to aj na VŠ Danubius, kde dekana volí senát na návrh správnej rady, ktorá ho aj schvaľuje a rektor ho následne vymenuje.9
Z analýzy kvalitatívnych dát sa javí, že zástupcovia vlastníkov musia súhlasiť s návrhom na dekana, respektíve až priamo byť súčasťou procesu výberu dekanov. Na jednej z fakúlt súkromných VŠ dekan uvádzal, že manažment sa za jeho pôsobenia škole vždy stotožnil s návrhom senátu: Ani na úrovni dekana, ani na úrovni prodekanov. Ešte sa nestalo, že by sa ten top manažment nestotožnil s tým, čo bolo vykreované z úrovne senátu. Nepamätám si, že by to bolo. Rektor na tejto VŠ vnímal úlohu senátu skôr formálne: Bol volený dekan akademickým senátom, formálne. Na návrh správna rada menuje a oni to nejako prerokovali, so súhlasom to musí byť súhlas. Len my sme tu mali viacej kandidátov, oni vždy aj troch-štyroch a správna rada už vedela, medzi nimi je ten, ktorého si zoberie.
Problémom môže byť malý záujem o túto pozíciu, keďže má relatívne malé právomoci, veľa nárokov a malé finančné ocenenie, ako uviedol predseda senátu na inej fakulte: Takto to funguje, ale problém je, že tú funkciu dekana nemá kto vykonávať, je velice ťažko niekoho zohnať za týchto podmienok, aby robil dekana. Pozrite málo peňazí, málo právomocí a viete ako, tá správna rada po vás šľape. Viete, musíte byť stále na telefóne a raz vás pošlú na ministerstvo, druhý raz vás pošlú na prestrihovanie pásiek nejakých pretekov alebo ja neviem čo a fakulta sa musí všade prezentovať a písať nejaký článok do nejakého časopisu a všelikde. Aj vôbec zháňanie tých študentov je dosť také náročné.
Podľa zákona o VŠ dekan na verejných VŠ je predstaviteľom fakulty, riadi ju a koná v jej veciach.10 Dekan má mnoho rôznorodých úloh tak v akademickej oblasti, ako aj v oblasti riadenia fakulty ako organizácie. Na jednej strane riadi fakultu na každodennej báze a zároveň sa od neho očakáva strategický rozvoj fakulty. V akademickej oblasti má dekan napríklad právomoc navrhovať ďalšie podmienky na prijatie uchádzačov o štúdium a následne rozhodovať o ich prijatí.11 Akademickému senátu fakulty navrhuje členov vedeckej rady, ktorej aj sám predsedá. Dekan ďalej predkladá aj predpis upravujúci vnútorný systém zabezpečovania kvality VŠ vzdelávania na fakulte, ak to vyžaduje vnútorný systém VŠ.12
V oblasti riadenia fakulty ako organizácie, dekan v rozsahu a za podmienok určených v štatúte VŠ rozhoduje a koná v pracovnoprávnych vzťahoch na fakulte, v podnikateľskej činnosti fakulty a v nadväzovaní spolupráce s inými VŠ či právnickými alebo fyzickými osobami.13 Dekan tiež predkladá akademickému senátu štatút a organizačný poriadok fakulty. Okrem týchto právomocí, kde koná v mene VŠ, dekan tiež navrhuje rozpočet fakulty akademickému senátu fakulty, ako aj členov disciplinárnej komisie.14
Viacerí respondenti v rámci To dá rozum rozhovorov zdôrazňovali u dekanov dôležitosť ovládania komunikačných zručností. Jeden dekan to komentoval nasledovne: [Dekan] by mal byť komunikatívny, mal by vedieť svoje názory obhájiť, musí vedieť proste komunikovať s ľuďmi. Pokiaľ sa niekto zašije a myslí si, že je majster sveta a že jeho názor je len jediný správny, tak to je zlé. Musí vedieť prijímať názory aj abstrahovať z nich proste nejaké to pozitívum. Ale hovorím, keď tá jedna cesta, ktorú si on najprv vytýči k tomu cieľu, to nemusí byť tá úplne najlepšia, môže zvoliť nejakú väčšiu obchádzku, aj keď to dlhšie trvá. Dôležité je, aby k tomu cieľu prišiel.
Komunikáciu vyzdvihovala aj dekanka, ktorá bola medzi respondentmi To dá rozum. K nej pridala aj ďalšie dôležité vedomosti, ktoré by dekan mal podľa nej mal mať a to tak v ekonomickej oblasti, ako aj v oblasti fungovania VŠ na organizačnej, ako aj systémovej úrovni: Dokáže komunikovať s ľuďmi, lebo veľa je to o tom, že ten systém musíte nielen vy pochopiť a fungovať v ňom, ale musíte ho vysvetliť [...] rozumie proste ekonomickým veciam...fakulty nemajú proste právnu subjektivitu, tak musíte vedieť, ako funguje celá univerzita a potom v rámci toho systému musíte poznať, ako funguje celé to školstvo. Ako táto dekanka pokračovala ďalej, i keď majú dekani podporný personál na rôzne úlohy týkajúce sa prevádzky fakulty, musia stále rozumieť tomu, čo ich podriadení robia: Majú ľudí, majú tajomníkov, ktorí robia vlastne všetky, celú tú ekonómiu a celú tú ekonomickú časť. Jasné, je to ekonomické oddelenie, ktoré má svojich vedúcich, personálne oddelenie, ktoré má svojich vedúcich. Ale mal by rozumieť tomu proste, tomu systému? Nemusí vedieť účtovať alebo predkontácie, ale mal by rozumieť proste tomu, že vymyslím si, keď niekomu podpíšem pracovnú zmluvu na dobu neurčitú pri tých administratívnych zamestnancoch, že jednoducho [...] Pretože vy podpíšete niekomu zmluvu na pracovné miesto v projekte a potom vám to zneoprávnie, lebo tá administratíva proste zlyhala, lebo vie, že vy tomu nerozumiete napríklad. Podobne to vnímal aj dekan na inej škole, ktorý hovoril, že dekan musí rozumieť rôznym technickým aj odborným otázkam: Musí byť zorientovaný v dosť širokom, musí mať dosť široký záber. Od predpisov, nemusí ich vedieť naspamäť, ale od predpisov, vyhlášok, postupov cez ekonomické záležitosti až po také, by som povedal, samozrejme, v oblasti zamerania školy.
Kvalitatívne dáta To dá rozum naznačujú, že jedným zo spôsobov, ktorými sa dekani snažia usmerniť fungovanie fakulty v oblasti vedeckej a pedagogickej činnosti, bola reštrukturalizácia pracovísk fakulty, tak aby boli výkonnejšie a/alebo aby sa na fakultách efektívnejšie využívali ľudské zdroje. Príklad toho prvého poskytuje citát jedného z dekanov: Myslím si, že sme celkom slušne dopadli v akreditácii. Urobil som závažné zmeny, že z troch oblastí výskumu som to pretransformoval na jednu, čo bol troška boj s niektorými profesormi. Tým pádom sme, by som povedal, že asi jedny z najlepších.“ V tomto prípade išlo o zvýšenie kvality vedeckých výstupov hodnotených v rámci akreditačného procesu. Jeden z bývalých dekanov zase hovoril o tom, že spojil katedry do menšieho počtu ústavov, aby sa nielen skvalitnil prostredníctvom väčšej spolupráce výskum, ale aj pedagogický proces a zjednodušilo sa riadenie fakulty: Značne sa zjednodušila komunikácia, bol globálnejší pohľad na študijné programy a dalo sa trošku zjednotiť aj výskumné smery, pretože riaditeľ ústavu mal plné kompetencie a katedry v tejto chvíli ostali tak, že je to nejaký celok, ktorý spája, ľudí na tej katedre spája dokopy ten spoločný vedecký výskum a možno sčasti aj využívanie nejakého študijného programu na doktorandskom stupni. Toto mu aj uľahčilo riadenie fakulty, lebo komunikuje so šiestimi ľuďmi. Pred tým komunikoval s dvadsiatimi ľuďmi alebo koľko bolo katedier. Ďalší z dekanov vstúpil do organizácie študijného programu tým, že definoval, že ten nemôže byť rozdelený na viac katedier, čo mu odobril aj senát, kde povedal: Pozrite sa na náš štatút alebo organizačný poriadok a pozrite sa, tak ja tam navrhujem dopísať jednu vetu a tá veta by mala znieť niekde tam k tej stati, ktorá riešila, že súčasťou fakúlt sú katedry a tak ďalej. Tak som napísal: Katedra má právo na existenciu vtedy, keď má vlastný študijný program. Súhlasíte s tým? No všetkým sa to strašne páčilo. Tento dekan mal za cieľ, aby program nebol rozdelený medzi viacero katedier a aspoň týmto spôsobom skonsolidovať fakultu.
Vnútorná integrácia fakúlt, ktorá vedie k bližšej spolupráci v rámci výskumu či vedeckej činnosti, sa javí ako pomerne dôležitá vo svetle dát z dotazníkového prieskumu To dá rozum. Tieto dáta totiž naznačujú, že respondenti spomedzi akademikov na VŠ pôsobiaci na Slovensku majú menšiu tendenciu spolupracovať s kolegami z príbuzných disciplín ako tomu bolo u respondentov pôsobiacich v zahraničí (Tabuľka T_5.2.7.1). Pričom spolupráca naprieč vednými oblasťami umožňuje komplexnejší pohľad na skúmané javy a teda aj možnosť ich lepšieho pochopenia.
Tabuľka T_5.2.7.1 Tendencia akademikov spolupracovať s kolegami z príbuzných a odlišných disciplín na Slovensku a v zahraničí
V rámci rozhovorov však bola aj dekanka, ktorá vnímala úlohu dekana ako koordinátora, ktorý by nemal vstupovať do toho, čím sa zamestnanci fakulty zaoberajú a ako je organizovaný výskum, ale mal by im hlavne vytvárať podmienky na ich prácu: Ten dekan by mal ostať manažér. Nemal by napríklad zasahovať do obsahu študijných programov, za to sú zodpovední garanti, hej, nemal by zasahovať nejakým spôsobom do toho, aký typ výskumu alebo proste aké oblasti výskumu tí jednotliví ľudia pokrývajú, lebo to je proste, to je na nich. Skôr by mal naozaj ustriehnuť tú koordináciu, aby napríklad ten výskum bol realizovaný v súlade s etickými pravidlami […] Aby proste boli tie výskumné aktivity kryté, aby podporoval ľudí pri písaní projektov, aby zabezpečil, že tu bude proste fungujúca administratíva, aby vyúčtovania a tie náklady proste boli... a tak ďalej. Tu treba dodať, že na rozdiel od dekanov v predošlom odseku tu ide o relatívne malú fakultu, kde môžu byť vnútorné štruktúry pomerne jednoduché a je tu menej zamestnancov, čiže fakultu možno ľahšie riadiť. Zároveň táto dekanka nevnímala u nej na fakulte problém vnútornej fragmentácie a absencie spolupráce.
Ďalšie tri témy, ktoré sa pre dekanov javili na základe rozhovorov dôležité, boli návrh rozpočtu, nastavenie systému výkonového odmeňovania a personálne otázky. Jeden z dekanov to jednoducho zosumarizoval, keď hovoril o tom, čo vnímal ako priority, keď prišiel do funkcie dekana: Ja som si povedal, že hlavné nástroje dekana sú financie a personálne veci. To znamená on to musí mať v rukách.
V súvislosti s personálnymi otázkami viacero z dekanov na verejných VŠ, ktorí sa zúčastnili rozhovorov vnímalo ako problém menej výkonných akademických pracovníkov. Nikto z nich však neuviedol, že by vo väčších počtoch týchto ľudí prepúšťal. Jeden z dekanov to zdôvodňoval obavou z právnych následkov pre školu: Myslel som si, že keď bude tá reštrukturalizácia, že to trocha pomôže akoby sa týchto ľudí, poviem to natvrdo, zbaviť, aj keď ide o jednotlivcov, ale keď bola tá debata s tou právničkou, tak zrazu ma z toho neskutočným spôsobom odhovárala, ma upozorňovala, že ma budú súdy kontrolovať, že či to nebola účelová reštrukturalizácia a tak ďalej. Ďalší z dekanov situáciu menej výkonných ľudí riešil tým, že im boli poskytnuté pozície s nižším úväzkom a ohodnotením s predpokladom, že postupne odídu do dôchodku: Hlavne to prvé obdobie bolo možno zaujímavé, že tam skutočne som musel rozhodnúť o nejakých veciach, ktoré boli nepopulárne, ale všetko sa to normálnym spôsobom, bez emócií, bez nejakých dajme tomu hádok. Ja som nikoho neprepustil, kto chcel, mohol odísť, z tých dôchodcov niektorí prešli, v podstate keď už mali 70 rokov na nejaký čiastkový úväzok len ako odborní asistenti ešte na chvíľu a podobne. Viete, ako keď niekto nastúpi nový, vždy je to tak, že všetci sa boja, ale že čo teraz bude s nami, ale ono to nie je o tom. Je to len o tom, že ten dekan sa snaží zoptimalizovať nejak podľa svojich predstáv tie záležitosti, ktoré sa týkajú fakulty, aby tá výkonnosť fakulty išla hore a podobne.
Pri rozpise rozpočtu dekani, ktorí sa zúčastnili na rozhovoroch, väčšinou sami v spolupráci s tajomníkom navrhovali rozpočet. Výnimkou bol bývalý dekan, o ktorom hovoril jeden z respondentov, že sa vzdal tvorby rozpočtu: Predtým čo sme mali pána dekana, ten mal na to pána prodekana a pán dekan sa v rozpočte, poviem to, nevyznal vôbec. Na iných školách, kde boli realizované rozhovory, išlo o pomerne centralizovaný proces, kde všetky prostriedky spravuje dekan s tajomníčkou. Jedným z uvádzaných dôvodov bolo, že ide o fakultu orientovanú len na jeden odbor: Tým, že my sme jeden odbor, tak máme v podstate nejakých šesťdesiat zamestnancov, tak v podstate to je všetko riadené centrálne, čiže nejde to už na katedry. To už je riadené v rámci fakulty z pozície fakulty. V druhom prípade zase dekan uvádzal, že katedry nemajú záujem spravovať peniaze a zároveň majú viaceré aktivity spoločné a nie je tak jasné, o čie náklady ide: Čo sa týka rozpočtu, to je vyslovene moja vec a tajomníčky. Pretože nikto iný sa nechce do peňazí rozumieť [...] keď dostali peniaze, nevedeli, čo s nimi. A to som im len vyčlenil pár peňazí na prevádzkové náklady. Pozrite sa, tie katedry a hlavne študenti medzi sebou úzko spolupracujú. Tam sa to nedá merať nejakým spôsobom. Na jednej z analyzovaných fakúlt však po návrhu rozpočtu do debaty vstupovala aj hospodárska komisia akademického senátu, v ktorej dekan preddiskutoval návrh rozpočtu, ale aj tam až po tom, čo si rozpočet prešiel s tajomníčkou: Dotáciu rozpočtu na fakulty, pre katedry atď., robím ja sám. To, samozrejme, potom prehodnotím s tajomníčkou, či som na niečo nezabudol a potom si zavolám hospodársku komisiu senátu, ten to prednesie, no a keď to už prejde hospodárskou komisiou, tak viac-menej v senáte to už prejde.
Takmer vo všetkých rozhovoroch na verejných VŠ dominovalo v práci dekanov definovanie systému výkonového odmeňovania zamestnancov. Časť respondentov z radov dekanov hovorila o stanovení rámcových pravidiel pre výkonové odmeňovanie. Ako to uviedol jeden z dekanov: Najdôležitejšie je na fakulte alebo vôbec v riadiacej nejakej pozícii, je nastaviť pravidlá. Proste musia byť nejaké pravidlá, tie pravidlá by mali byť viazané konkrétne teda u nás na fakulte, si myslím, že to sa podarilo, že sú viazané tie pravidlá na výkon. To znamená, že postup a odmeňovanie pracovníkov je úzko zviazané s takými výkonovými parametrami. Jasné definovanie výkonových kritérií oceňoval aj predseda akademického senátu na tejto škole: Máme veľmi dobrého dekana, ktorý takto pred šiestimi rokmi, rozhodol sa, že treba ísť, treba ľuďom povedať, čo považuje za dôležité, na základe čoho ich bude hodnotiť a na základe čoho bude môcť rozdeľovať osobné ohodnotenia ako nepovinnú zložku mzdy. Táto fakulta patrí dlhodobo medzi vedecky veľmi výkonné pracoviská.
V niektorých prípadoch dekani definovali výkony, na základe ktorých rozdeľovali prostriedky na katedry či iné nižšie jednotky a potom už nechali na samotnom vedúcom pracoviska, aby rozhodol o odmenách. Tento prístup vystihuje nasledovný výrok jedného z dekanov: Ale to osobné ohodnotenie dáva riaditeľ ústavu. To znamená, že ja keď mi schválili [v akademickom senáte – pozn. autorky] rozpočet, som povedal, koľko z neho ide na osobné ohodnotenie a to osobné ohodnotenie potom podľa výkonu tých jednotlivých ústavov som dal riaditeľom. S tým, že oni majú kompetenciu, aby to osobné ohodnotenie rozdelili medzi zamestnancov. Však oni to vedia lepšie ako ja. Ako tento dekan uvádza, dôvodom, prečo dával prostriedky na nižšie jednotky, bolo, že on nepozná výkon jednotlivcov. Iný dekan, ktorý tiež nechával odmeňovanie na vedúcom nižšej organizačnej jednotky, zdôrazňoval, že pre neho je rozhodujúci výkon pracoviska a nie jednotlivcov: Rozhodovanie o tom, kto akú odmenu dostane v rámci katedry, nechávam na vedúcom katedry, čiže pre mňa je dôležitá katedra. Katedra podáva ako komplexný výkon, má svoje ja neviem, karenty, impacty, projekty, to všetko sa tam započíta a dostane peniaze a vedúci katedry potom rozhodne o odmenách.
Inde zase dekan určoval aj odmeny jednotlivým pracovníkom: Ja som nenechával na vedúcich katedier stanovovať nič okrem peňazí, ktoré mali k dispozícii povedzme z toho rozpočtu, ktoré zostali v pracovisku alebo mali príklad externistov, do toho som ja nikdy nekafral. Ale tie peniaze, ktoré prichádzali takto, tak to sme sa nemohli spoliehať na vedúcich katedier. Všetkých sme odmeňovali za všetky činnosti, aké existujú v rámci dotačných peňazí. Čiže tam sme to vedeli presne identifikovať za publikačnú nejakú, za tie medzinárodné akceptované výstupy alebo za projekty a za vedenie doktorandov a ja neviem za čo všetko možné. Tento dekan tiež hovorí, že ovplyvňoval len používanie prostriedkov z dotácie, nie mimo rozpočtové zdroje alebo zdroje, ktoré si katedra ušetrila.
Výnimkou, kde rektor nehovoril o výkonovom odmeňovaní, bola jedna verejná VŠ, kde podobne ako na jednej zo súkromných VŠ je predpoklad, že zamestnanec má ako súčasť svojej pracovnej zmluvy kvalitne podávať výkon vo výučbe, ako aj vo vedeckej či v umeleckej práci. Predseda správnej rady súkromnej VŠ, ktorý tam má na starosti spravovanie rozpočtu, hovoril o odmeňovaní nasledovne: No, základ je to, že oni tu majú nejaké povinnosti, ktoré sú v tej zmluve napísané a tie musia plniť. Pretože my tu máme nejakých ľudí, ktorí zaplatili a niečo očakávajú a niečo im bolo sľúbené a niečo sme povinní im dodať. Pokiaľ tí ľudia na sebe pracujú a robia veci nad rámec týchto dohodnutých, ktoré sú v zmluve, tak vždy, pokiaľ ide o niečo, lebo toto je zaujímavé, nielen čo oni si myslia, že je ako potrebné a vhodné a super, ale aj my oceníme prínos pre školu, tak vtedy to hodnotím. Rektor na jednej z verejných VŠ to videl podobne: A v tom úväzkovom liste má napísané, že jeho činnosť pozostáva z troch vecí. Pedagogická činnosť, tvorivá činnosť a ostatná činnosť. Alebo ďalšia. To znamená organizačná účasť, ja neviem, v komisiách a tak ďalej. A náš pedagóg berie plat za všetky tieto tri činnosti vrátane tej tvorivej, ktorú je, pri všetkej úcte, povinný.
Ďalšou významnou úlohou okrem rozpočtu, personálnych otázok a odmeňovania je strategické riadenie VŠ. Schopnosť strategicky riadiť fakultu uvádzali viacerí z dekanov, ktorí sa zúčastnili rozhovorov v rámci prieskumu To dá rozum ako jednu z kľúčových schopností dekana. Strategickosť uvažovania môže byť na rôznych úrovniach. Pre jedného z dekanov sa stratégia odvíjala od širších trendov v medzinárodnom prostredí VŠ: Jasnú víziu by [dekan – pozn. autorky ] mal mať, proste mal by byť zorientovaný v nejakých medzinárodných. Mal by mať nejaké medzinárodné skúsenosti, mal by vedieť, ako to funguje v tom nejakom úspešnom okolí.
Ďalší dekani boli pri úvahách o stratégiách viac pragmaticky uvažujúci, v zmysle efektívneho využívania dostupných zdrojov. Jedna z dekaniek hovorila o strategickom riadení nasledovne: Strategické riadenie to znamená, že nevidím len na ten jednej rok, ale musím vidieť aspoň proste tri roky, štyri roky dopredu.
Ďalší dekani sa zase sústreďovali na prispôsobenie sa meniacim sa podmienkam. Prvý hovoril o tom ako sa jeho fakulta vyrovnáva s poklesom počtu študentov: Bolo aj menej maturantov, takže sme zase urobili nejaký nový študijný program a uvidíme, čo to spraví. Urobili sme veľmi rozsiahlu propagačnú kampaň [...] Firmu sme si objednali a tých v podstate platíme. No, dosť nás to stojí, ale ja som urobil takú ekonomickú súvahu, teraz neviem úplne presne, ale keby nám prišlo o nejakých štyridsať študentov viacej, tak sa nám to cez dotáciu zaplatí. Viete, ja nemôžem v podstate viac dať na reklamu, ako mi to prinesie. Tento dekan sa inými slovami rozhodol investovať zdroje, ktoré fakulta mala do získania ďalších zdrojov v budúcnosti. Podobne dekan na inej škole sa rozhodol reagovať na znižujúce sa možnosti získavania prostriedkov zo štrukturálnych fondov prostredníctvom presmerovania aktivít zamestnancov fakulty z realizácie primárne projektov financovaných z týchto zdrojov na taký typ publikácií, ktoré jeho fakulte prinesú viac zdrojov z inštitucionálneho financovania v rámci štátnej dotácie: Čo sa mi podarilo trošička spracovať, teda naučiť ľudí fungovať tak, že tie príspevky alebo články, ktoré robia, nedávajú už len do nejakých, nazvime to bežných časopisov, zborníkov, ale snažíme sa to skutočne do tých indexovaných databáz všetko umiestňovať. Samozrejme, nie všetko sa vždy podarí, ale myslím si, že sme sa v takomto smere veľmi výrazne zlepšili, pretože toto bola jedna z vecí, ktorú bolo treba na fakulte výrazne, to myslenie ľudí zmeniť, pretože predtým sme skutočne boli na solídnej úrovni, ale skôr sa projekty ťahali. A keď projektov v rámci štrukturálnych fondov ubudlo, tak som povedal, že musíme nájsť proste cieľ výskumu, musí byť jednoznačný, musí priniesť nejaký úžitok, hlavne ten finančný[...] A keď nebola tá možnosť na nejaké výraznejšie projekty, tak určite sme sa museli zamerať na pomoc z tej štátnej dotácie.
Strategické uvažovanie dekana je zhmotnené v dlhodobom zámere fakulty, ktorý by mal byť v súlade s dlhodobým zámerom VŠ.15 Počas zberu kvalitatívnych dát boli zaznamenané tri spôsoby tvorby dlhodobých zámerov. Jeden šiel z VŠ úrovne na fakulty, druhý z ústavov/katedier cez fakulty až na VŠ úroveň a tretí, kde VŠ dlhodobý zámer nie je nijako prepojený s dlhodobými zámermi fakúlt. V poslednom prípade je otázne, akým spôsobom sa napĺňa dlhodobý zámer VŠ, keď ho nenapĺňajú fakulty, kde sa reálne vykonáva pedagogická a tvorivá činnosť.
Jeden z dekanov uvádzal, že fakulta pri definovaní dlhodobého zámeru vychádzala zo zámeru definovanom na úrovni VŠ: Väčšinou je to tak, že univerzita predostrie nejaký ten strategický plán do budúcna a potom na základe toho dekani upravujú alebo spresňujú strategické plány fakúlt […] na povel rektora sme tu diskutovali o tom, ja som si tiež svoje názory povedal, ja som dosť taký, akože si poviem svoje, takže tiež som hovoril, že čo je prioritné, čo nie je prioritné. Na inej VŠ dekan hovoril, že fakultný dlhodobý zámer vôbec nie je napojený na univerzitný a fakulta si v ňom rieši veci, ktoré uzná za potrebné: Inak úprimne povedané nejaká väzba medzi, aj keď sa vám to zdá možno komické, nejaká väzba alebo nejako že by sme boli spútavaní nejako dlhodobým zámerom univerzity, tak ani nejaká príliš silná nebola, lebo však pozrite sa na tie, na ten, tá univerzita má... To sú veci také, ktoré sú často aj nadfakultné. Hej? Čiže to sú také tie strategické ciele a tak ďalej. Čiže nemôžem povedať to, že by sme boli bývali išli kapitolu po kapitole a sledovali to, čo je v dlhodobom zámere univerzity a potom to pretavovali možno štruktúrou, možno niektorými formálnymi vecami. Ale ten obsah bol dosť autonómny na fakulte skrátka. Tam už sme cítili, že tam my sme vedeli alebo sme poznali tú situáciu, že lepšie než ktokoľvek iný. Na súkromnej VŠ vedúci katedry opisoval vznik dlhodobého zámeru nasledovne: My sme hovorili, čo aké sú naše predstavy, čo by sme chceli z toho dlhodobejšieho hľadiska riešiť. [...] Tak sa to akceptovalo aj, potom aj fakulta, akceptovala to obyčajne potom aj tá škola. Inými slovami na tejto škole sa dlhodobý zámer tvoril spájaním potrieb súčastí VŠ.
Všetky uvedené postupy k tvorbe dlhodobých zámerov prebiehali skôr na vertikálnej úrovni medzi VŠ úrovňou a fakultou a jej súčasťami. V rámci rozhovorov sa neobjavovalo spomenutie spolupráce medzi fakultami pri tvorbe dlhodobého zámeru, čo sa potom môže premietať aj do malej medzifakultnej spolupráce. Pri predpoklade, že fakulty majú odlišné vedecké zameranie, odpoveď na v dotazníkovom prieskume na otázku ako často respondenti spolupracujú s kolegami z iných disciplín môže dať náhľad na mieru medzifakultnej spolupráce.
Tabuľka T_5.2.7.2 Rozšírenosť spolupráce medzi vedcami z rôznych disciplín
Relatívne obmedzenú spoluprácu fakúlt potvrdzovali aj rozhovory s rôznymi respondentmi, pričom najväčším problémom v spolupráci bol súboj o finančné prostriedky. Jeden z vedeckých zamestnancov VŠ to ilustroval nasledovne: Na škole je konkurencia medzi fakultami. Čiže viac si nedoprajú, ako doprajú. Podobne sa absencia spolupráce medzi fakultami premieta aj do pedagogickej činnosti, keďže aj študenti prinášajú dotáciu na hlavu a aj tam fakulty spolupracujú len minimálne. V dotazníkovom prieskume medzi študentmi prvého a druhého stupňa štúdia len necelých 28 % respondentov uviedlo, že má možnosť si vyberať predmety z inej fakulty. Naopak, až takmer 58 % respondentov spomedzi našich vysokoškolákov študujúcich v zahraničí malo takúto možnosť. Jeden z respondentov z vedenia VŠ to komentoval nasledovne: Časť tých študentov vníma to tak, že študuje prevažne na fakulte, alebo teda, že študuje na fakulte, až potom na univerzite. Nejaké to prepojenie tých, toho obsahu štúdia aj na iné školy, aj na iné fakulty je, odbory, ktoré sú určené na iných fakultách je trošku, je teda málo, v oveľa menšom rozsahu, než by tomu bolo, mohlo byť. Inými slovami povedal, že študenti sú najmä študentmi fakulty a až potom VŠ. Ako je naznačené, nespolupráca medzi fakultami je podnietená systémom financovania. No to, že fakulty zrejme len málokedy spolupracujú na príprave spoločného dlhodobého zámeru pre VŠ, taktiež prispieva k tejto vnútornej uzavretosti VŠ.
Dekan sa zodpovedá za svoje konanie dvom odlišným orgánom s odlišnými záujmami – rektorovi a akademickému senátu fakulty.16 Slovami jedného z bývalých dekanov: Dekan je zodpovedný akademickej obci, zodpovedný senátu a je zodpovedný rektorovi. Pričom fakultný akademický senát dekanov na verejných VŠ volí a schvaľuje väčšinu ich návrhov a dokumentov.
Plat stanovuje dekanovi rektor.17 Keďže ide o plat za riadenie fakulty, mal by odzrkadľovať kvalitu výkonu tejto funkcie. Z kvalitatívnych dát sa javí, že tento nástroj nie je týmto spôsobom využívaný. Účastníci rozhovorov z radov dekanov si neboli vedomí konkrétnych kritérií, z ktorých vychádzal ich plat. Jeden z nich na otázku, či bol u nich na škole systém, podľa čoho vedel, že spĺňal predstavy rektora na základe stanoveného platu, odpovedal: Vôbec nikdy. Podobnú odpoveď uviedol aj iný dekan na otázku, či majú u nich dekani nejaké kritériá hodnotenia: To neviem. Dekanka na inej škole tiež nevedela, ako je stanovený jej plat. V jej prípade dokonca do definovania platu aktívne vstupoval tajomník fakulty, ktorého návrh odsúhlasili prodekani a potom šiel na odsúhlasenie vedeniu VŠ. Inými slovami, jej plat určovali jej podriadení, čo bolo následne odobrované nadriadenými: Teraz som si nie istá, lebo ja mám stále rovnaký plat, takže mne sa mení len tarifný a keď sa valorizuje, že ja nie som ten typ človeka, ktorý teraz proste si to nejako vydupáva. Ja myslím, že je to tak, že navrhuje, no vedúcim pracovníkom na fakulte, ja tiež nie som vedúci pracovník, ja len konám v pracovnoprávnych veciach, ale vedúci pracovník na fakulte je tajomník, hej? Čiže tajomníčka vypracuje ten návrh podľa vstupov, by som to tak nazvala, vedenie to potom odsúhlasí a posiela rektorovi a rektor to podľa toho. Vedenie sú prodekani, tajomníčka a ja, ale ja do toho nemôžem vstupovať. Hej a potom rektor teda sa zase tam to vedenie sa na to pozrie, teda prorektori, kvestorka a rektor a potom odsúhlasia alebo neodsúhlasia.
Tento citát ešte poodhaľuje ďalší moment, ktorí sa objavil v rozhovoroch tak s dekanmi, ako aj rektormi a to je, že títo manažéri považovali za nesprávne sa zaujímať o pravidlá definovania svojej odmeny. Z rozhovorov nevyznievalo, že problémom by bolo, že nechcú vedieť, čo od nich nadriadení požadujú, ale skôr, že pýtať sa na plat je to nedôstojné. Inými slovami, plat nebol riadiacimi pracovníkmi vnímaný ako nástroj ich riadenia, pričom oni sami ho ako nástroj riadenia voči akademickým zamestnancom používali.
Ako už bolo uvedené, dekan vykonáva pomerne rôznorodé aktivity od strategického plánovania cez rozpisovanie rozpočtu, riešenie personálnych otázok až po odmeňovanie. No rovnako ako v prípade rektorov ani dekani nie sú pripravovaní ani rozvíjaní v zručnostiach, ktoré potrebujú. Jeden z dekanov to komentoval nasledovne: Je to tak, že som bol hodený do vody. A myslím si, že v prípade väčšiny mojich kolegov dekanov je to tak, že sú hodení do vody. Prípravou dekanov na základe kvalitatívnych dát vyzerajú byť nižšie funkcie: Pred tým, ako som sa stal dekan, som bol už tri roky prodekan pre zahraničie. Slovami iného dekana: Je dobré, keď nastúpi na vedúcu funkciu na fakulte, prípadne aj na univerzite a podobne človek, ktorý je v obraze. To znamená, že prešiel, napríklad na rektorát by to mohol byť niektorí dekan, na dekana by to zas mal byť napríklad minimálne prodekan alebo vedúci katedry, pretože ľudia, ktorí sa nestretli s vedením, môžu mať s tým problém, nevedia ešte prehodnotiť priority a myslím si, že to je to najdôležitejšie, čo na vedúcom je, že musí mať svoje strategické priority, ktoré musí nejakým spôsobom preferovať. Tento respondent poukazoval na to, že vykonávanie nižších manažérskych funkcií pripraví dekana na strategické riadenia postavené na prioritách. Jeden z rektorov, ktorý v minulosti bol aj dekanom, dokonca uvádza, že zastávanie funkcií na nižších stupňoch je nevyhnutným predpokladom na pozíciu dekana či rektora: To si neviem ani predstaviť, že by k tomu človek tak prišiel a že mal by sa zhostiť teraz v tomto čase tých všetkých vecí bez toho, že by mal nejaký takýto, no ale však aj všetci tí dekani, oni aj prorektori, toto sú všetko bývalí vedúci katedier, boli prodekani, boli proste vždy vykonávali už nejakú funkciu, tu nie je ani jeden človek, ktorý by neprešiel nejakou tou tortúrou funkcionárskou. Takto „funkcionársku tortúru“ opisuje jeden z dekanov: Ja som začínal ako tajomník katedry. Niekedy v 90 - tych rokoch. Potom som bol, keď [meno] začal byť teda dekanom, tak som bol 6 rokov prodekanom, až potom som prevzal teda po ňom tú funkciu dekana. Na otázku, či tento respondent považoval prejdenie funkciou tajomníka a potom prodekana ako formu prípravy na pozíciu dekana, odpoveď bola kladná.
Čo bolo zaujímavé, že okrem toho, že dekani, ktorí sa zúčastnili na rozhovoroch, neboli školení v riadiacich zručnostiach, tak na priamu otázku, či takéto vzdelávanie existuje, jeden z nich odpovedal, že takéto školenia nie sú hodné jeho času: Ak aj existujú, väčšinou máme toľko práce, že si neviem predstaviť, že by sme si na to našli čas. Asi to nepovažujeme až za tak veľmi dôležité, že by sme tomu venovali čas.
Dekan navrhuje prodekanov, ktorých mu musí schváliť akademický senát.18 Schválenie prodekanov nie je automatické a môže sa stať, že prodekanov senát neschváli. Úlohy prodekanov závisia od konkrétneho dekana, zákon ich nijak nešpecifikuje, len hovorí, že prodekani zastupujú dekana v ním určenom rozsahu.19 Portfóliá a počet prodekanov závisí od dekana, i keď počet prodekanov sa schvaľuje v senáte v rámci organizačného poriadku.20 Webové stránky fakúlt napovedajú, že väčšinou sú prodekani pre študijné záležitosti, vedeckú a umeleckú činnosť a pre medzinárodnú spoluprácu. Ako naznačujú kvalitatívne dáta, dekani zriaďujú pozície prodekanov v súvislosti s napĺňaním svojich strategických záujmov. Ako príklad je prodekan pre spoluprácu s priemyslom, ktorého pozíciu si vytvoril dekan takto opisujúci situáciu na svojej fakulte: My máme prodekanov klasických teda pre vzdelávanie, potom máme pre vedu a výskum, potom máme vlastne pre medzinárodné vzťahy a spoluprácu a potom máme ešte prodekana pre spoluprácu s priemyslom a rozvoj, čiže ten štvrtý prodekan v podstate bola nová pozícia v tom senáte, to bola diskusia, že prečo ja hovorím, preto lebo chcem, aby sa rozvíjala aj tá spolupráca s priemyslom.
Tento dekan ďalej hovoril o prodekanoch ako o výkonných pracovníkoch, pričom on ako dekan sa sústreďuje na strategickejšie úlohy: Som rozdelil kompetencie, povedal som prodekanom: ste nielen moji kolegovia, ale ste aj moji priatelia, máte moju plnú dôveru s tým, že proste ja riešim závažné veci. Čo sa týka financovania, čo sa týka nejakej dohody strategických záležitostí pre rozvoj fakulty a podobne, pracoviská, ja nebudem riešiť, ja neviem nejakú drobnú sťažnosť študentov na to, že na rozhodnutí im nechceli niečo zmeniť alebo takéto veci, to som teraz vymyslel.
Z kvalitatívnych dát sa tiež javí, že poväčšine prodekani rovnako ako dekani neprechádzajú špeciálnou prípravou, ktorá by im pomáhala zvládnuť riadenie nejakej oblasti, či už z vecnej, alebo z manažérskej stránky. Jedným zo spôsobov, ako sa s tým prodekani vyrovnávajú, je opäť ako pri iných riadiacich pracovníkoch, prostredníctvom vykonávania podobnej agendy na nižšej úrovni. Dekanka jednej z fakúlt opisuje situáciu u seba na škole takto: To znamená, že napríklad prodekan pre zahraničie fungoval pred tým ako ústavný koordinátor Erasmus [...] Čiže on bol práve tá osoba, ktorá za ten svoj ústav vlastne to robila, ako keby tá mikroúroveň a tým pádom proste k tej jeho činnosti vlastne pribudla taká riadiaca tých ostatných na tých ústavoch a proste robenia tej vyššej, takej tej mezoúrovne. Čiže a to isté vlastne aj prodekan pre štúdium, je vlastne študijný poradca na ústave a ešte je teda aj garant študijného programu. A to isté prodekan pre vedu, ktorý tiež robil projekty, školil doktorandov a aj predtým v predchádzajúcom zamestnaní na SAV-ke bol predseda vedeckej rady pracoviska. Čiže mal skúsenosti v tejto oblasti. Na tejto škole však mali prodekani aj vzdelávanie v nejakých technických zručnostiach ako napríklad prodekan pre zahraničie má možnosť chodiť na, jasné, že na jazykové kurzy.
Medzi prodekanmi, ktorí sa zúčastnili na rozhovoroch, bola aj jedna prodekanka pre zahraničné záležitosti, ktorá vyjadrila potrebu vzdelávať sa vo svojom portfóliu práce, ale z jej pohľadu ju v tomto škola nepodporuje: Ja si myslím, že rovnako tak ako vedeckí pracovníci sa musia rozvíjať, tak by sa mali rozvíjať aj títo administratívni. Lenže u nás celý náš rozvoj je, že nás zaškolia na nejaký nový program, v ktorom budeme v ďalšom robiť, hej. Čiže nám len pribudne nejaká práca, ale taká tá kvalita tej práce, toho pristupovania k tým, jednak k tým študentom, možno aj k tým zahraničným, možno aj k tým našim budúcim absolventom im nejakým spôsobom dať taký ten smer, že na čo sa majú sústrediť. Oni sú dosť bezradní a my takisto im nevieme poradiť, pretože sa tomu nevenujeme kontinuálne. Takýto pohľad na rozvoj zručností spojený s výkonom istej funkcie sa v rámci prieskumu To dá rozum javí ojedinelý a nebol zaznamenaný pri rozhovoroch s predstaviteľmi fakúlt alebo VŠ.
Súčasťou vedenia je okrem dekana a prodekanov aj tajomník fakulty, ktorý podľa zákona o VŠ zabezpečuje hospodársky a administratívny chod fakulty.21 Tajomníka si dekan sám vyberá a býva to jeho alebo jej pravá ruka. Môže sa však stať, že tajomníka zdedí od predošlého vedenia, ktorý ako administratívny pracovník môže mať zmluvu na dobu neurčitú.22 Ak mu tento tajomník nevyhovuje a chce si nájsť nového, musí tomu pôvodnému ponúknuť inú pozíciu. Tajomníka jeden z dekanov opísal nasledovne, keď hovoril o tom, aký by mal byť človek v tejto pozícii: Aby ste mali človeka, ktorý bude aj lojálny a hlavne bude výkonný. Vedenie sa potom zaoberá každodennou operatívou a slovami jedného z dekanov: Čiže všetko to, čo všetky aktuálne otázky, tak sa vlastne na tom vedení preberajú.
Na fakultách tiež funguje kolégium dekana, ktoré nie je definované v zákone o VŠ. Toto indikujú rozhovory realizované v rámci prieskumu To dá rozum. Zloženie a fungovanie tohto orgánu sa môže líšiť medzi rôznymi fakultami. Z rozhovorov s predstaviteľmi fakúlt sa však javí ako najdôležitejšia úloha to, že poskytuje komunikačnú platformu pre rôzne súčasti nielen fakulty, ale aj VŠ.
Pre jedného z dekanov bolo kolégium platformou pre prepojenie úrovne fakulty a rektorátu: Kolégium je orgán, ktorý prenáša úlohy z rektorátu smerom na pracoviská. Lebo tie sú v tej exekutívnej rovine. Tí, ktorí sú tí koncoví hráči akoby. Čiže tak ako máte kompetencie cez prorektorov a v svojej oblasti cez jednotlivé referáty, tak ich tlmočia takisto. Čiže mojou úlohou je tlmočiť to, čo sa deje na kolégiu rektora. Čiže to je úloha dekana. Aj cez jednotlivé referáty a podoblasti, za ktoré zodpovedajú v tej línii prorektori a prodekani, tak odovzdávajú za každú svoju oblasť oboznamujú s tým, čo sa robí, prípadne sa riešia. Ako vidno z citátu, tento dekan kolégium vnímal ako kanál prenášajúci prostredníctvom osoby dekana informácie z najvyššej úrovne na tie najnižšie úrovne (katedry/ústavy zastúpené v kolégiu ich vedúcimi pracovníkmi). Na tejto škole to skôr pôsobí ako jednosmerný tok informácií z úrovne rektorátu na najnižšiu úroveň.
Na inej škole bolo kolégium dekana tiež súčasťou prenosu informácií medzi najnižším a najvyššími úrovňami VŠ. V tomto prípade však respondent hovoril o tom, že prenos informácií ide obojsmerne: Kolégium dekana, však viete, to sú všetci vedúci katedier, tajomník plus prípadne nejakí prizvaní, takže opäť – to, čo sa deje dole, postúpi hore vyššie. Akonáhle tá vyššia úroveň, dá sa povedať, taká tá legislatívna alebo tá, v tom vertikálnom smere, tak rektor má svoje kolégium rektora, tam sú všetci prorektori, tam sú všetci dekani, zástupca vlastne akademického senátu, predseda tam tiež sedí. Takže to sú ľudia, ktorí na jednej strane už dopredu pre ďalšie jednanie majú určité penzum informácií. No a potom sa tie informácie dostávajú aj spätne. Informácia z kolégia rektora ide cez kolégiá dekana až do tých najnižších, kde na zasadnutí katedrovej schôdze to ten človek povie úplne všetkým. Aj doktorandom. No, myslím ako kolegom mladým.
Ďalší z respondentov, ktorý bol vedúcim katedry na inej verejnej VŠ, vnímal kolégium dekana ako priestor, kde je na jeho škole možnosť zdieľať informácie medzi katedrami a riadením fakulty. V tomto prípade teda ide o obojsmernú výmenu informácií, ale len v rámci fakulty: Kolégium je poradný orgán dekana, v podstate diskutujú sa tam všetky dôležité veci [...] Podľa mňa je to ten medzičlánok, vlastne medzitým, že čo robia katedry a čo chce dekanát. To je ako podľa mňa dobrá platforma tá koordinačná. Nič sa tam nehlasuje, čiže je to naozaj len diskusná platforma a myslím, že to je dobré. Také niečo má byť, to je ako porada vedenia v podstate, v širšom s tými vedúcimi katedier.
Ďalšou dôležitou úlohou kolégia sa javí prepojenie na horizontálnej úrovni, teda medzi vedením fakulty a členmi akademických senátov. Viacerí respondenti členov senátu, špecificky zástupcu študentov, uviedli explicitne ako členov kolégia: Pre mňa bol zástupca povedzme študentov, keď sa naňho pýtate, alebo ja neviem alebo senátu, tak boli riadnymi členmi kolégia. Prepojenie činnosti kolégia s prácou akademického senátu vyzdvihol ďalší z respondentov, ktorý bol predsedom fakultného senátu. Z jeho pohľadu však nebolo dôležité to, aby v kolégiu priamo sedeli členovia senátu, ale skôr to, že zástupcovia nižších zložiek fakulty nebudú podnecovať svojich zástupcov v senáte k tomu, aby hlasovali proti návrhom dekana. Inými slovami, kolégium vnímal ako miesto na predrokovanie návrhov pred ich prerokovávaním v senáte, čím sa zvýši ich priechodnosť: Rozpis štátnej dotácie medzi pracoviská fakulty sa najprv schvaľuje v kolégiu dekanky, čiže tam tí riaditelia sa vyhádajú už na kolégiu a v podstate za môjho funkčného obdobia, pokiaľ viem, nenastala taká situácia, že by nejaký riaditeľ bol tak nespokojný, že by išiel za zástupcom svojho ústavu v senáte, že proti tomu určite musíš vystúpiť. To sa nikdy nestalo. [...] Tam [v kolégiu – pozn. autorky] v podstate je to už predrokované a schválené tými riaditeľmi.
Vedenie fakulty má na realizáciu každodennej agendy administratívnych a iných podporných pracovníkov. Štát na verejných VŠ prispieva na týchto pracovníkov len malým podielom a aj na súkromných VŠ s poklesom počtu študentov klesajú zdroje zo školného na týchto ľudí.
Na základe rozhovorov realizovaných v rámci To dá rozum sa javí, že viacerí dekani sa s problémom neučiteľských zamestnancov dokázali vysporiadať a boli spokojní s počtom aj kvalitou týchto zamestnancov. Bývalý dekan veľkej fakulty na otázku, či mal dostatok podporného personálu, odpovedal: Áno. To je vec viete ako si to vlastne vy zariadite. To je vec v kompetencii dekana. Ten si urobí útvar nejakej technickej pomoci, tak to je na ňom. Podobne odpovedal aj dekan na inej pomerne veľkej fakulte, ktorý ďalej na otázku, či má na fakulte nielen dostatočný počet, ale aj dostatočne kvalitných administratívnych pracovníkov, odpovedal: Viete čo, ja si myslím, že máme. Prirodzene človek, keď chce ísť dopredu, tak musí sa dívať na to, že či potom tí ľudia, keby sme išli do nejakých ďalších záležitostí, že či to budú zvládať, ale za to moje obdobie nejakých šesť a pol roka proste sme to zvládli všetko bez nejakej ujmy na zdraví v úvodzovkách. V druhej časti tohto citátu tiež možno vidieť, že tento dekan si uvedomoval, že bez kvalitných ľudí nemôže napĺňať svoje plány a realizovať nové aktivity. Obe tieto fakulty podľa slov svojich dekanov boli schopné si získať relatívne dosť peňazí na svoje fungovanie z rozpočtových i mimorozpočtových zdrojov.
Dekanka na oveľa menšej fakulte, ktorá je súčasťou väčšej VŠ, tiež hovorila o tom, že dokáže zaplatiť podporných pracovníkov na svojej fakulte z mimorozpočtových zdrojov získavaných z projektov: Projektoví ľudia sú platení z projektov? Čiže keď tam máte priamo, že účtovník alebo máte tam proste administratívny personál, tak preto my hovoríme tým riešiteľom už od začiatku do tých projektov, lebo my tých ľudí tam do toho dáme, hej? A teraz, keď máte sedem projektov a v každom máte dvesto euro proste na človeka, tak ste pokryli celý plat človeka vrátane odvodov.
Ďalším zo spôsobov ako sa fakulty, s ktorých predstaviteľmi boli vedené rozhovory, vyrovnávajú nedostatkom prostriedkov na neučiteľských pracovníkov, je, že kumulujú agendu týchto pracovníkov za viaceré pracoviská, čo im umožňuje navýšiť individuálne ohodnotenie týchto ľudí. Vo viacerých rozhovoroch To dá rozum respondenti uviedli, že sa týmto spôsobom v ostatných rokoch znižovali počty administratívnych zamestnancov, špecificky sekretárok katedier či ústavov. Teda išlo o najnižšie organizačné jednotky. Jeden z dekanov to opisoval nasledovne: Ja som už mal také sekretariáty, že oni robili, spájali. Aj jedna pani sekretárka mala aj tri katedry. […] Čiže tento model tu bol, ale trochu ma k tomu nútili aj také iné veci, že ony boli veľmi nízko zaradené platovo. A potom som si uvedomil, že to tie šikovné baby jednoducho krásne stíhajú, ale to mi umožnilo zároveň im dať tie príplatky, aby to nebolo tak, že má nejaké peniaze za vedenie jednej katedry alebo za administratívu a dostane druhú, ale s tým istým platom. Čiže tým dievčatám skrátka sme mohli takto zdvihnúť aj platy. Tento dekan zhodnotil, že aj keď zlúčili agendu viacerých pracovísk, pracovníčky nemali problém sa s ňou vyrovnať. Toto naznačuje, že na danej škole v minulosti neboli administratívne pracovníčky naplno využité, keď boli vo väčšom počte.
Zmysel v spájaní administratívnej agendy na úrovni fakulty vnímal aj jeden z vedúcich katedry na inej relatívne veľkej škole. Tento vedúci katedry zastával názor, že dôležitejšie než to, či má on vlastný administratívny aparát na jeho katedre, je dobre fungujúca administratíva na fakultnej úrovni: Ja si myslím, že sa to má centralizovať skorej. Buď na fakulte, proste že ten, to sa nemá zmysel, aby to bolo proste na katedrách, podľa mňa. To má byť jeden človek, ináč to nie je efektívne, aby sme to mali decentralizované. Bolo by to, samozrejme, super, ale načo akože žiadať. Radšej privítam, aby to bolo na fakulte, no ale nech je to super proste.
Situácia je podobná aj na súkromných VŠ, kde pokles počtu študentov znamená menej zdrojov na fungovanie školy a rovnako ako na verejných VŠ môže viesť k racionalizácii administratívnych pracovníkov. Na jednej z katedier to jej vedúci opisoval nasledovne: Jedna sekretárka pre všetky ústavy. Na každom ústave je taký akože nepísaný tajomník ústavu, ale už to nie je samostatná funkcia. Niekedy to bola samostatná funkcia. No jak sa znižovali počty študentov, tak sa postupne skresávali aj tieto funkcie, že tajomník ústavu už je dnes niekto z tých učiteľov alebo dokonca z doktorandov interných. Len ten interný doktorand nemôže mať, nemôže robiť s personálnymi vecami. V tomto prípade škola doplňuje chýbajúce administratívne sily aj doktorandmi, ale tu môže narážať na legislatívne mantinely, ktoré neumožňujú študentom narábať s osobnými údajmi. Teda nemôžu vykonávať niektoré úkony tak ako zamestnanci.
Ďalšou zo stratégií, ako VŠ riešia alebo by mohli riešiť nedostatok zdrojov na administratívnych a servisných pracovníkov, je centralizácia niektorých aktivít z úrovne fakúlt na VŠ úroveň. Túto stratégiu v rámci rozhovorov zmieňovali skôr rektori než dekani. Rektor jednej z väčších verejných VŠ vnímal takúto centralizáciu aj ako spôsob, ako sa fakulty môžu zbaviť zbytočnej záťaže spojenej s prevádzkovými činnosťami: Fakulta má byť oslobodená od všetkých ťažkých úloh typu hospodárenie a tak ďalej. Načo? Tieto veci má zabezpečovať univerzita. […] Riadenie personálnej agendy, hej, dnes si dekani držia v rukách, aby mali, lebo tým sú dôležití. […] Ale je to všetko o dôvere, viete, keď veci fungujú, tak si myslím, že aj dekani a fakulty vedia pochopiť, že je zbytočné im preberať zodpovednosť za niečo, čo ich stojí veľké úsilie, ak komfortne môžu dostať ten servis. To, že sa dekani týchto úloh nechcú vzdať, vnímal ako záujem dekanov mať moc. Zároveň však aj poukázal, že to môže byť dôsledok nedôvery dekanov v riadenie VŠ, čomu je venovaná nasledujúca časť. Ako ďalej uvádza tento respondent: Čiže ja som sa pýtal našich dekanov, načo vám je personalista? Personalistov dajme tu, ty potrebuješ jedno, keď dneska dáš návrh na prijatie do zamestnania, aby zajtra tu bola zmluva. Tebe je jedno, či ti to urobí osoba XY alebo osoba XY, ktorá je o štyri dvere ďalej. Len tak na Slovensku funguje tak, že nie, ja potrebujem toho svojho úradníka, lebo to ja som ten, ktorý rozhoduje. Ale hovorím, potom neplačte, že nemáte peniaze. Pretože ja to musím rozdeliť. […] U nás podpora projektov bola vybudovaná na [názov fakulty – pozn. autorky], kde prví vygenerovali medzinárodné projekty, je to všetko na univerzite, fakulta veľmi múdro sa týchto vecí zbavila a celý ten ensemble ľudí už zabezpečuje služby pre iné fakulty, ktoré by nemali šancu to postaviť. V tomto výroku rektor aj upozorňuje, že pokiaľ administratívne práce ostávajú na fakulte, tak sú na to potrebné ďalšie prostriedky, ktoré VŠ pre fakulty nemá.
Predseda akademického senátu na tej istej VŠ súhlasil so svojím rektorom v tom, že je efektívnejšie, ak sú niektoré prevádzkové otázky riešené centrálne a poukazoval aj na odpor dekanov vzdať sa právomocí: Viem si predstaviť, činnosti, ktoré by mohli byť viac centralizované, nie právomoci. Pri právomociach tá fakulta má možno bližšie k tomu, k tej vedeckej aj pedagogickej činnosti ako univerzita. […] Ale fungujúca univerzita by to mala mať tak, že tie fakulty nie sú samostatné bunky, ale sú spolupracujúce bunky. […] Čiže v tom zmysle má zmysel uvažovať o nejakom presune kompetencií na univerzitu, ale myslím, že fakulty sa budú držať zubami-nechtami tých svojich právomocí. Lebo oni sú tá bunka, ktorá je bližšie k tým činnostiam, ktoré tá univerzita vykonáva, hej? Takže vlastne to gro činností v zmysle toho, čo univerzita má ako poslanie, je na fakultách. A preto fakulty, samozrejme, majú pocit, že aj ony majú rozhodovať o tom, že koho prijmú, akú štruktúru budú mať a tak ďalej. Na druhej strane tie činnosti neakademické ako napríklad podpora pre verejné obstarávanie a tak ďalej, to, samozrejme, patrí na rektorát. A to je asi v poriadku. Na otázku, aké činnosti by predseda senátu považoval za zmysluplné presunúť na úroveň univerzity, odpovedal: To znamená, že či je potrebné, aby, ja neviem, každá fakulta mala vlastných ekonómov alebo nie, čiže takéto fungovanie. Toto si viem predstaviť, žeby mohlo byť veľa vecí centralizovaných vrátane študijných oddelení a podobne.
Rektor aj na inej väčšej škole vnímal, že by bolo efektívnejšie koncentrovať časť administratívnych aktivít, ale kvôli súčasnému nastaveniu zákona o VŠ, to podľa neho nie je možné, keďže zákon definuje, čo spadá do samosprávnej kompetencie fakúlt. Okrem iného sú to aj otázky spojené s pracovnoprávnymi vzťahmi23: Keby sme nemali tú prísne fakultnú štruktúru, čo sa týka tých kompetencií vyslovene rozsekanú, tak my by sme mohli personalistiku mať spoločnú napríklad. Ale jednoducho zákon sa premietol tak, že sa to dostalo do štatútu a do tých vnútorných a to rozčlenenie a s tým nejde teraz pohnúť. Ale my by sme mohli mať jedno personálne oddelenie, veď tie štandardy, tie postupy sú rovnaké.
Zaujímavé je, že aj jeden z dekanov tejto školy, s ktorým bol realizovaný rozhovor, by centralizáciu viacerých činností nesúvisiacich priamo s výučbou alebo tvorivou činnosťou uvítal. Slovami tohto dekana: Ľudí, ktorí majú na starosti správu budov. To si zhodou okolností viem predstaviť, že by mohlo byť centralizované na úrovni univerzity. Viete, aby som sa ja nestaral o to, že či tu je, ja neviem, sa kúri tak alebo onak. Viete alebo upratovanie. Ešte tie sociálne štipendiá napríklad. To je vec, ktorá nás zaťažuje […], ktorá by sa mohla riešiť centrálne na univerzite. Podobne aj ďalšie štipendiá by podľa neho mohli byť administrované centrálne. Otázku zápisov však už tento respondent nevidel ako zmysluplné dať na centrálnu úroveň, lebo ide o pomerne veľkú školu, i keď otázka je, či by toto nebola vec, ktorá by sa dala riešiť s využitím technológií. Dekan na inej pomerne veľkej škole uvádzal, že na jeho VŠ je administratívny aparát nastavený na rektoráte ako servis pre fakulty – od upratovačiek, správcov budov, vrátničiek, sociálne štipendiá a podobne. A zápisy máme, samozrejme, okrem 1. ročníka výlučne elektronicky... Naopak, dekan na malej VŠ nevnímal ako možné ani centrálne spracovanie štipendií a ako dôvod uvádzal paradoxne ich administrovanie prostredníctvom softvéru: Ale to nejde. Lebo tie podklady sú na fakulte v tom AIS-e. To musí prebehnúť cez tú fakultu. Z týchto dát sa javí, že miera centralizácie podporných a administratívnych služieb je na VŠ a fakultách rôznorodá a nesúvisí až tak s ich veľkosťou či typom služby ako skôr s rozhodnutím, čo budú centralizovať.
Centralizáciu administratívnych služieb navrhovala aj členka jednej zo správnych rád na inej väčšej VŠ: Ďalšia vec, ktorá bola, ktorú som hodne teda napádala, bola tá, že si myslím, žeby sa dalo omnoho viac racionalizovať administratíva. Navrhla som im... len tam je problém v nezávislosti fakúlt. Dekanov. Žeby mali mať jedno centrum na účtovníctvo, jedno centrum na také administratívne práce, čiže hodne veľa znížiť takých tých administratívnych prác a snažiť sa to robiť z jedného centra tak, aby ušetrili na každej tej fakulte prostriedky. To sa čiastočne podarilo, čiastočne nie. To, že takáto iniciatíva vychádzala od členky správnej rady, je pochopiteľné, keďže jednou z úloh tohto orgánu je dozerať na hospodárenie VŠ. Zároveň táto členka má dlhoročné skúsenosti s riadiacimi pozíciami v súkromnom sektore, kde sa pravdepodobne stretla s efektívnejším nakladaním s ľudskými zdrojmi.
Dekanka na inej veľkej verejnej VŠ vnímala aj ďalší pozitívny rozmer centralizácie administratívnych činností a to je zdieľanie zodpovednosti za ich výkon: Ja keď chcem dať niečo na prenájom, tak okrem toho, že my pripravíme tú zmluvu, tak ju skontroluje proste ešte ďalšia úroveň. Čiže určitým spôsobom aj predchádzate nejakým problémom alebo niečomu.
Centralizovanie administratívnych a iných servisných aktivít môže byť pre dekanov na verejných VŠ problematické, najmä ak nemajú dôveru vo vedenie ich VŠ. Takáto nedôvera vo viacerých rozhovoroch pramenila z nedostatku informácií o využívaní spoločných zdrojov rektorátom.
Jeden z dekanov na veľkej VŠ vnímal ako problematické, že jemu a ďalším dekanom nebolo jasne vysvetlené, ako rektorát používa peniaze, ktoré strhne z dotácie zo štátneho rozpočtu, ktorú oni pokladali najmä za výsledok výstupov fakúlt: Rektor teda podpísal dotačnú zmluvu s ministrom, no a potom sa urobilo rozdelenie v rámci univerzity a fakulty. S tým ale, že sa najprv z toho celkového balíka odrezala jedna časť, ktorá išla na rektorát a nejaké obslužné činnosti. A ten zvyšok sa potom rozdelil metodikou ministerstva na fakulty. No a tu bol problém, ktorý sme aj teda ako dekani deklarovali aj sme žiadali o vysvetlenie, aby bolo jasné, ako sa tá časť, ktorá ide na rektorát na tie obslužné činnosti, ako sa rozdelí, lebo v podstate nechcem povedať zjednodušene, ale viac-menej je to tak, že tie fakulty v podstate svojím výkonom vyrobia peniaze aj pre ten rektorát. Áno? To znamená, že my sme chceli vedieť, aký je mechanizmus delenia peňazí na rektoráte na tie jednotlivé zložky. Aké sú, ja neviem. No priemerné platy ani nie, ale aká je vlastne filozofia obsadzovania tých obslužných činností na rektoráte. Čo bol problém a proste ja som sa to pokúšal aj cez správnu radu nejak zistiť, aj cez veľký senát [senát VŠ – pozn. autorky], nejakú odpoveď sme dostali. Ale neboli sme s ňou, aspoň ja som s ňou nebol veľmi spokojný, preto lebo chýbalo to nejaké úplne jasné zdôvodnenie. Ja keď som rozdelil peniaze na jednotlivý ústav, tak tam každý vedel presne, podľa akého pravidla tie peniaze prišli. Presne si to mohol skontrolovať, boli výkony, boli proste čísla na základe čoho on tú dotáciu dostal. Kdežto toto na úrovni rektorátu tak úplne presné nebolo. Tento dekan nemal problém so samotným strhnutím istej sumy na fungovanie rektorátu, ale skôr s informáciou, na čo je suma využitá a prečo je využitá týmto spôsobom.
Predseda jedného z fakultných senátov na tej istej VŠ zase vníma ako problém, že nemal dostatok informácií o využívaní prostriedkov z odpisov. Mal tiež pocit, že sa zanedbávajú problémy, ktoré boli z pohľadu fakulty dôležité a riešilo sa niečo, čo ľudia z fakulty ako dôležité nevnímali: Otázka toho, jak by som to nazval, rezervného fondu alebo investičného fondu, z odpisov, ktoré sa tvorí, hej, že na fakultách teraz niekedy cítime také to, že ktosi iný rozhoduje o tom, ako sa použijú odpisy a ja neviem, nám tečie, ja neviem, z odkvapu do miestnosti, ale opravujú sa internáty, lebo tak rozhodol rektorát.
Problém s transparentnosťou využívania prostriedkov rektorátom videl aj dekan na inej VŠ. V tomto prípade išlo o peniaze, ktoré fakulta získala ako mimorozpočtové zdroje: My sme za tie školné povedzme v princípe za všetky druhy školného alebo poplatkov vždy museli na rektorát dávať 25 %. Hej? A čiže tá suma hneď išla, hneď odpochodovala hore a tam sa vytvárala nejaká suma na niečo a to už ďalej nebolo veľmi transparentné u nás. Aj v tomto prípade tento dekan videl lepšie využitie týchto zdrojov priamo fakultou: Ja som koľkoráz povedal rektorovi, ,však pozri sa na peniaze, ktoré sme odviedli, nemusíš nám dávať, tak povedz, že dva-tri mesiace nemusíme dávať tie peniaze. Hej? Alebo za štvrťrok. Teda spravíš výnimku a my za tie peniaze ti poviem, čo urobíme.ʻ Hej? Čiže, no ale to zjavne rektor to, samozrejme, ja som si toho vedomý, že toto je taká naivita, ako žiadny rektor si nenechá tie peniaze a tie zdroje ujsť.
Na niektorých VŠ dekani vnímali len veľmi obmedzenú pridanú hodnotu rektorátu a na fakultu sa pozerali viac ako na samostatnú jednotku. Jeden z dekanov to pomenoval nasledovne: Som si to tu proste viedol a len na najdôležitejšie veci, keď bolo treba kolegom alebo nejaká dôležitá vec, kde som potreboval podpis rektora, tak to som realizoval, ale viem, že chodia za rektorom niekedy aj a to a či by sa hento nedalo a tamto a špekulovať, ja proste, ja mám svoj budget [rozpočet – pozn. autorky], ja mám svojich ľudí a snažím sa robiť ako samostatná jednotka, samozrejme, čiže mne by to vyhovovalo ako právny subjekt, lebo tzn. ja ručím napríklad aj štrukturálnym fondom a ja neviem voči komu, firmám a podobne. Tento dekan v poslednej časti výroku naznačoval, že keďže sa vníma ako sebestačná jednotka, tak by mu vyhovovalo mať právnu subjektivitu, ktorá je v súčasnosti len na úrovni VŠ.24
Na inej VŠ mal dekan dokonca pomerne antagonistický vzťah s rektorom. Bližší mu bol senát, ktorý ho mal kontrolovať, ale z jeho pohľadu senátu išlo v konečnom dôsledku o rozvoj fakulty a u rektora takýto postoj nevnímal: Fakulta, spolu s tým fakultným senátom som mal pocit, že bola omnoho viac na jednej lodi ako povedzme ja s rektorátom. Hej? Čiže to boli dva svety v princípe. A na tej fakulte, aj v prostredí senátu, ktorý mal mať tú kontrolnú úlohu a tak ďalej, tak bola ďaleko väčšia tá pracovná empatia, lebo aj ten senát predpokladám, že cítil, že bojujeme za fakultu. Následne nevnímal pridanú hodnotu rektorátu, ktorá by mohla spočívať v koordinácii práce fakúlt. Skôr naopak mal pocit, že ho vedenie obmedzovalo v efektívnom využívaní priestorov, v ktorých pôsobila fakulta, ale podľa zákona patria VŠ: Tie majetkové vzťahy sú také, aké sú, že múry patria rektorátu a skrine a vybavenie patrí dekanátu. […] V mnohých prípadoch ste trocha limitovaní tým, že keď sa aj máte snahu zapojiť do nejakých projektov na zlepšenie infraštruktúry, tak väčšinou musí ísť ten projekt za univerzitu. Nemôže to podať fakulta. A keď sa tie fakulty dajú dokopy, nie vždy to harmonizuje skrátka. Ja by som strašne uvítal to, keby mohla fakulta povedzme podať ako autonómne nejaký projekt takéhoto typu. Čiže to by som uvítal, aby človek nemusel stále len závislosť od rektorátu.
Ďalším faktorom, ktorý významne prispieval k vnímaniu rektorátu ako obmedzujúceho pre fungovanie fakúlt, bolo nastavenie verejného obstarávania. Toto je nutné na centrálnej úrovni vzhľadom na to, že len VŠ má právnu subjektivitu. Najmä na veľkých a/alebo rôznorodejších školách bola centralizácia verejného obstarávania vnímaná ako problémová, lebo rôzne súčasti a jednotlivci na VŠ mali rôzne potreby týkajúce sa obstarávania konkrétnych tovarov, ktoré síce mohli byť podobného druhu, ale rôzne pracoviská ich potrebujú v rôznom čase a niekedy ani dopredu presne nevedia, koľko budú daného tovaru potrebovať. Predseda jedného z VŠ akademických senátov to opísal nasledovne: A stalo sa proste to, že sebamenšia záležitosť nejakého spoločného nákupu sa rieši centralizovane, a tým pádom svojím spôsobom zle, pretože zaťažujete X tisíc zamestnancov všelijakými dotazníkmi. Kedy chcete kúpiť koľko toaletného papiera, alebo aké počítače. Potom dôjde k vyčerpaniu limitu. Proste kompletne zastavené čerpanie týchto vecí. Pretože rôzne fakulty majú rôzne potreby. Proste tá predstava, že verejné obstarávanie je vhodné na takto veľkú inštitúciu. A takto heterogénnu, to je možno väčší problém. Dekan na inej škole verejné obstarávanie zhodnotil stručne: Neskutočne neflexibilné a myslím teraz na verejné obstarávanie a takéto veci. To je, to je proste, to je katastrofa, to nemôže fungovať skrátka.
Nastavenie verejného obstarávania sa javí, že má dezintegrujúci vplyv na VŠ, keďže vyžaduje koordináciu nákupov veľkého množstva ľudí s rozličnými potrebami v rozdielnom čase. Ide však o prvok mimo vysokého školstva a nespochybňuje existenciu a fungovanie VŠ ako celkov. Respondenti, ktorí mali skúsenosti s fungovaním nákupov tovarov a služieb v zahraničí, ich opisovali ako také, ktoré umožňujú tvorivému pracovníkovi čo najefektívnejšie vykonávať jeho prácu. V takomto nastavení sa potom neobjavovala otázka toho, ako nezávislé je riadenie fakulty od riadenia VŠ. Ilustruje to citát jedného z prodekanov pre vedeckú činnosť: Verejné obstarávanie je čistý blud. A ani v Amerike tak nefunguje. V Amerike výskumník alebo profesor, ktorý dostal proste ten grant, dostane kartu platobnú, cez to všetko hradí, on je zodpovedný za to, čo kúpi. […] No a keď poviem, že potrebujem takýto prístroj, lebo môj kolega v Japonsku povedal, že toto sa mu osvedčilo a je to presne na to, čo ja potrebujem, aby som cieľ výskumu dosiahol, no tak si ho kúpi. A nečaká pol roka, rok a pol, kým mu to dakto schváli. A ja som v tej Amerike takto bol, robili sme špeciálny výskum v oblasti resuscitácie stavov blízkych smrti, a potrebovali sme elektródy špeciálne a povedal, vybav, tu máš katalóg, zavolaj tomu do firmy, vzal som telefón, zavolal som do firmy, túto elektródu pod tým číslom potrebujeme. Ako vidieť v tomto citáte, pracovník si sám v USA kupoval prístroj, ktorý potreboval bez zásahu administratívy VŠ či nižšej úrovne riadenia. To, že ide o vážny problém z pohľadu veľkej časti členov akademickej obce, indikujú aj kvantitatívne dáta z dotazníku To dá rozum, v rámci ktorého najväčšia časť respondentov, ktorý tvorili takmer 50 % odpovedajúcich, si vybrala položku „Byrokratická záťaž spojená s verejným obstarávaním“ ako odpoveď na otázku, čo respondentom bráni podávať kvalitnejšie vedecké alebo umelecké výkony (tabuľka T_5.2.7.3).
Tabuľka T_5.2.7.3 Prekážky v podávané kvalitnejších vedeckých a umeleckých výkonov
Ako vidieť z tabuľky pre respondentov z radov VŠ učiteľov a vedeckých a umeleckých pracovníkov, záťaž spojená s verejným obstarávaním predbehla vo svojej dôležitosti aj možnosti súvisiace s nedostatkom peňazí na vedeckú či umeleckú prácu.
Autor:
Renáta Hall
Oponent: Rastislav Rosinský
