Na funkciu rektora nie sú zákonom o VŠ definované žiadne kvalitatívne požiadavky. Rektorov všetkých VŠ menuje prezident Slovenskej republiky, ale pri každom type VŠ sa tak deje na návrh iného orgánu. Na verejných VŠ kandidáta na rektora volí akademický senát VŠ, pričom kandidátov môže senátu navrhovať aj správna rada VŠ.1 Na štátnych VŠ rektora vyberá minister, do ktorého pôsobnosti VŠ spadá a na súkromných VŠ je to človek, ktorého si podľa kvalitatívnych dát To dá rozum vyberie majiteľ školy, i keď zákon o VŠ uvádza, že kandidáta na rektora navrhuje správnej rade akademický senát.2
Situáciu na súkromných VŠ ilustrujú nasledovné citáty zaznamenané počas zberu kvalitatívnych dát To dá rozum. V prvom opisuje predseda správnej rady jej kľúčovú úlohu pri výbere rektora, kde síce senát navrhuje kandidátov, ale v prípade, že by boli neprijateľní pre správnu radu zloženú z majiteľov, tak správna rada rektora nevyberie: Zase tam je ten nešťastný senát, čiže rektora navrhuje senát […] Správna rada ho schvaľuje. Čiže ja som im rovno povedal. Navrhnite tu päť kandidátov a správna rada jedného schváli. Tak sa dohodnime, ktorý je najlepší. Čiže formálne oni museli tí, čo chceli kandidovať, museli sa do nejakého dátumu prihlásiť. No a potom sme si sadli so senátom a aj tak sme sa zhodli. Ale keby sme sa neboli dohodli a dajú niekoho, ktorý by sa správnej rade nepáčil, tak ho nevymenujú a môžu dať nového. Druhý respondent, ktorý je bývalým členom vedenia inej súkromnej VŠ úlohu majiteľov pri výbere rektora a dekanov, opísal nasledovne: A tí vlastne traja [majitelia – pozn. autorky] vždy všetko organizovali. To znamená, že fakticky bol tu ten jeden hlavný majiteľ a ten všetko aj dekanov, aj rektorov [vyberal – poznámka autorky] všetko. Vlastne jeden muž. Iný rektor aktívnu úlohu správnej rady potvrdil, keď opisoval, ako sa on dostal do tejto funkcie a kto ho na daný post oslovil: Tá správna rada, ako nejako som sa im pasoval tak do toho. Z rozhovorov so zástupcami súkromných VŠ sa teda javí, že spôsob voľby rektora, ktorý im bol zákonom predpísaný novelou zákona o VŠ č. 363/2007, nepovažujú za prospešný a rektora si vyberajú spôsobom, ktorý je pre nich vhodný.
I keď zákon o VŠ hovorí, že na verejných VŠ volí kandidáta na rektora akademický senát VŠ, tak kvalitatívne dáta indikujú, že návrh na kandidátov do volieb môžu dávať aj iní členovia akademickej obce danej VŠ. Takto voľby rektora opísal na svojej škole jeden z predsedov akademického senátu: Takto, realita tých volieb, myslím, že to neni len vec týchto našich fakúlt a univerzity, ale všeobecne je, že do vedenia univerzity navrhujú prorektorov a napokon aj rektora. Navrhujú nielen senátori, senátori to finálne schvaľujú. Ale tie návrhy idú od dekanov, idú z vedeckých rád. To znamená, že poväčšinou je to nejaká dohoda. A taká kompetenčná, že ktorá fakulta, ktoré posty obsadzuje. Alebo teda pokiaľ je tam nejaký historický princíp, že dochádza k nejakej rotácii. Ale nie je to len vecou senátu. Ako ukazuje tento citát, tak na danej VŠ je voľba kandidáta na rektora výsledkom dohody jednotlivých zložiek univerzity založená na tom, aby každá fakulta obsadila nejaké posty, respektíve, aby moc medzi fakultami rotovala. Nejde teda o kritériá priamo súvisiace s kvalitou daného kandidáta. Paradoxné je, že na tejto konkrétnej VŠ sú do navrhovania kandidátov na rektora zahrnuté rôzne súčasti jej akademickej obce. No zatiaľ čo zákon o VŠ priamo definuje možnosť navrhovať kandidáta na rektora členom správnych rád, tak ani v jednej zo správnych rád verejných VŠ, s ktorých členmi boli realizované rozhovory, správne rady rektorov nenavrhovali.3 Pravdepodobne ich navrhujú teda členovia akademickej obce.
Na inej verejnej VŠ je voľba rektora podľa slov predsedu akademického senátu založená na tom, že kandidát je známou osobnosťou na škole a z pohľadu členov akademickej obce mu možno dôverovať, že bude školu dobre riadiť: S menšou pravdepodobnosťou sa stane rektorom človek, ktorý, dajme tomu, na tej univerzite žil, ale nikto by ho nepoznal. Lebo ľudia mu musia dôverovať. Toto je o dôvere. Dôvere, že keď si ho zvolíte, tak on vás bude riadiť. Potom sa naňho musíte spoľahnúť, že on vás bude riadiť dobre alebo... V tomto smere asi musím povedať, že aj keď niektoré tie voľby neboli ako jednoduché, ale v konečnom dôsledku boli demokratické podľa pravidiel, a keď sa vyberalo medzi dvomi alebo tromi kandidát... Alebo štyrmi – záležalo od toho potom, ako to postupne ubúdalo, tak ten človek bol známou osobnosťou tej univerzity. Z výroku nie je jasné, ako kandidát na rektora preukazuje svoju manažérsku zdatnosť, skôr poukazuje na potrebu, aby bol kandidát v danej komunite známy a akceptovaný.
Viacerí respondenti z radov vedenia verejných VŠ alebo senátov tiež uvádzali, že o tom, kto bude rektorom, rozhodujú do značnej miery študenti, ktorí tvoria minimálne tretinu členov akademického senátu. Niekoľkí respondenti podotkli, že študenti sú ľahko ovplyvniteľní a nepoznajú daného kandidáta tak ako zamestnanci VŠ. Predseda jedného z akademických senátov VŠ to komentoval nasledovne: Senátori príslušní volia rektora v akademickom senáte, ktorý sa skladá dve tretiny zamestnanci a tretina študenti. Osobne si myslím, že študenti sú závislí od aktivít jednotlivých, samozrejme, kandidátov, ale vždy sa bojuje viac-menej o tú skupinu študentov, lebo tá je najľahšie ovplyvniteľná? To znamená, že nikto vám nemôže dať to, čo vám ja môžem sľúbiť, či ako sa to hovorí? Čiže častokrát v týchto veciach rozhodujú študenti v konečnom dôsledku. Aj toto vnímanie voľby rektora skôr vnáša pochybnosti do jeho výberu podľa manažérskej kvality kandidáta.
Na verejných VŠ je rektor, akademický senát môže navrhnúť prezidentovi republiky jeho odvolanie.4 Novelou zákona o VŠ č. 155/2019 účinnou od 1. 7. 2019 bola zrušená limitácia, že rektor verejnej VŠ môže na rovnakej škole zastávať pozíciu rektora len v dvoch po sebe nasledujúcich funkčných obdobiach. Inými slovami, dnes môže rektor, podobne ako dekan, ostať vo funkcii toľko funkčný období, koľkokrát ho alebo ju zvolí akademický senát. Na štátnych VŠ predkladá návrh na odvolanie minister, pod ktorého rezort daná VŠ patrí.5 Na súkromných VŠ akademický senát opäť formálne navrhuje odvolanie správnej rade.6
Spôsob výberu a odvolania rektora je z hľadiska verejnej politiky kľúčový najmä na verejných VŠ. Na súkromných VŠ je vecou vlastníka, ako si zabezpečí, že jeho škola, financovaná primárne zo súkromných zdrojov, funguje kvalitne a že jej zdroje sú využívané efektívne. Podobná je situácia pri štátnych VŠ, kde je hlavná zodpovednosť na rezortnom ministrovi, keďže tieto školy by mali najmä napĺňať potreby daného rezortu, ktorý ich do veľkej miery aj financuje. Verejné VŠ spravujú najmä verejné zdroje, ale ich vedenie je vyberané a v prvom rade sa zodpovedá akademickému senátu zastupujúcemu akademickú obec danej VŠ. Uvedená novela zákona o VŠ číslo 155/2019 môže spôsobiť, že rektor v snahe udržať sa vo svojej pozícii nebude robiť žiadne rozhodnutia v rozpore so záujmami akademického senátu. Pri doterajšom stave mohol byť rektor viac motivovaný k takýmto rozhodnutiam v druhom funkčnom období, keď vedel, že už sa nebude uchádzať o priazeň senátu. Zozbierané dáta teda neposkytujú odpoveď na otázku, ako je zabezpečené, aby do vedenia VŠ bol vybraný nielen človek najširšie akceptovaný akademickým senátom VŠ, ale aj človek, ktorý bude najkvalitnejšie a najefektívnejšie spravovať zdroje verejnej VŠ a maximálne rozvíjať jej potenciál.
Rektorov a rektorky podporuje pri ich činnostiach kvestor, ktorého si rektor vyberá, i keď môže sa stať, že kvestor, ktorý pôsobí na škole, nebude rektorovi vyhovovať a potom mu musí nájsť iné miesto, aby konal v súlade so Zákonníkom práce. V rámci analyzovaných VŠ však nikto neuviedol, že by mal problém s obsadením tejto pozície osobou, s ktorou by chcel spolupracovať. Úlohou kvestora je zabezpečovať hospodársky a administratívny chod školy.7 Administratívny chod školy vykonávajú administratívni zamestnanci rektorátu. Jeden z rektorov verejnej VŠ to zhrnul nasledovne, keď opisoval, že na jeho škole sa nevie úplne spoľahnúť na výkon prorektorov, ktorí majú pracovné úväzky na fakultách: Ale reálny výkon tu musia robiť tí zamestnanci, ktorí na tom rektoráte sú.
Administratívnych pracovníkov rektor často zdedí po svojich predchodcoch a potom môže zamestnať nových, ktorých si vyberie. Viacerí respondenti uvádzali, že prepustiť nevýkonného administratívneho pracovníka je oveľa ťažšie ako nevýkonného akademika. Dôvodom je, že pracovnoprávne vzťahy administratívnych pracovníkov sú definované v Zákonníku práce a akademických pracovníkov aj v zákone o VŠ. Akademický pracovník môže získať zmluvu na dobu neurčitú do veku 70 rokov, až keď má titul docent alebo profesor a trikrát prešiel výberovým konaním na funkčné miesto docenta alebo profesora a na tomto mieste pôsobil aspoň deväť rokov.8 U administratívnych pracovníkov je skúšobná lehota najviac tri mesiace a dočasne ich možno zamestnať maximálne na dva roky. Následne už ich buď škola nezamestná, alebo im dá zmluvu na neurčitý čas. Ak majú administratívni pracovníci zmluvu na neurčitý čas, tak môžu byť prepustení, ak nevykonávajú svoju prácu kvalitne, to sa však podľa respondentov z vedenia VŠ len veľmi ťažko dokazuje.9 Slovami rektora jednej z verejných VŠ: Rektor v podstate môže byť len slušným koordinátorom procesov, ale, bohužiaľ, zodpovedá za všetko a to je ten problém, keď má zodpovedať, tak potrebuje akési právomoci, že ja, viete, keď poviem, keď ma poviem šéfka učtárne naštve a zistím chybu, tak by som mal mať právo ju vyhodiť a nie teraz ísť podľa zákona a kolónka a neviem čo všetko. Tento rektor inými slovami hovorí, že nie je jednoduché prepustiť zamestnanca, ktorý pochybil. Podobná situácia s administratívnymi pracovníkmi je aj na úrovni fakúlt.
Jedným z dôvodov nízkej kvality administratívnych pracovníkov môže byť, ak vedenie vysokej školy do nich neinvestuje. Pričom ako upozorňuje vedúci katedry, pri kvalitnejšej administratíve by sa škole peniaze vrátili, lebo jej pracovníci by mohli realizovať viac projektov: Že tá administratívna podpora je katastrofálna. Sú tam zlí ľudia a nie je to strategicky riešené tou univerzitou proste, majú málo peňazí, čiže nie sú motivovaní tí ľudia. Projekt som mal, medzinárodne, mali sme v angličtine proste veci a účtovníčka povedala, ona nevie po anglicky a že nech to preložím. Ja? Čo ja mám s účtovníctvom. A toto narážate stále na toto. Vlastne, že tá škola na to vôbec neni pripravená. Problém je, že u nás je plat proste, ja neviem, či majú šesťsto eur možno takíto administratívni pracovníci a za to sem nikoho nezoženiete kvalitného. Tak vlastne máte nekvalitné služby, ale tým pádom nekvalitne fungujete, nezarobíte si na to lepšie. Na inej škole si, naopak, rektor stanovil rozvoj administratívy ako svoju prioritu: Centrálna administratíva, na ktorú som veľmi náročný a tam vyžadujem absolútne adekvátne skills [zručnosti – pozn. autorky], ktoré sa musia opierať aj o kurzy, aj o všetko, čo k tomu patrí [...] našou snahou je, alebo trend je, aby tá profesionalizácia centrálnej administratívy bola jasná.
Ďalším faktorom ovplyvňujúcim kvalitu administratívnych pracovníkov je lokalita školy. Školy mimo Bratislavy majú výhodu, keďže sú tam nižšie životné náklady. Jeden z dekanov to komentoval nasledovne: V tomto smere, myslím, že máme celkom dobrú politiku. Dievčence, ktoré pracujú podľa, samozrejme, aj vzdelania, a pozície majú aj osobné príplatky atď. [Je to] jednak lokalizáciou [názov mesta – pozn. autorky], viete predsa len u nás, sa trošička inak žije ako v Bratislave, takže tým pádom treba povedať, že ľudia možno nie sú až tak nároční, že nepotrebujú mať, teraz neviem, trepnem, 2-3-tisíc euro alebo koľko euro plat, ale vieme sa baviť aj o nejakom nižšom plate. V tomto výroku tiež respondent hovorí o možnosti navýšenia platu osobným ohodnotením, ktoré je možné až do výšky 100 % tarifného platu.10
Okrem lokality je problémom aj nízke nastavenie tabuľkových platov, ako o tom hovorí rektor jednej z bratislavských VŠ, pričom snahou tejto školy je poskytnúť týmto pracovníkom aj prostriedky nad rámec tabuľkového platu: Tí nepedagogickí sú strašne zle ohodnotení, tie tabuľky sú katastrofálne. To znamená, že my ich, samozrejme, koľko vládzeme, toľko im dáme. Koľko nám vyjde, aby sme to nejakým spôsobom tú ich snahu vyrovnali, aby sme ich vôbec motivovali, aby tu zostali. Zároveň pracovníkom, ktorí na pracovnom trhu majú oveľa vyššie platy než na VŠ, napríklad IT špecialisti, škola tohto rektora umožnila mať ďalšie úväzky v rámci fakúlt, za ktoré získali ďalšie peniaze: Fakultám kvázi kalkulujeme nejaké hodinové veci a tie potom vyúčtovávame si to vnútorne, aby títo ľudia mali do mzdy tú pohyblivú zložku robiť 8 hodín denne a čo ja viem ešte 2 hodiny pomáha nejakej fakulte kdesi čosi, tak tam má potom z tohto, aby sme ich udržali, lebo tam je obrovský problém. Ďalšou možnosťou, ktorú tento rektor využil pre udržanie si kvalitného administratívneho pracovníka, je stanovenie osobného platu: Ja som teraz, aby som si udržal kvestora, tak som mu urobil osobný plat. To sme využili ako takú možnosť, lebo to by sme iba podvádzali a furt nejaké odmeny by sme vymýšľali. Výška osobného platu nie je limitovaná zákonom, jediné pravidlo je, že nemôže byť nižší ako funkčný plat. Je to nástroj na odmeňovanie vykonávania veľmi náročných úloh alebo významných pracovných činností.11
Iným faktorom dôvodom ovplyvňujúcim odmeňovanie nepedagogických pracovníkov je, že štát prispieva len na časť z nich a to tiež len časťou sumy, ktorá je na nich potrebná. V roku 2018 to bolo 479 eur mesačne na osobu, pričom priemerný plat pracovníkov, ktorí sa nepodieľali na výučbe alebo tvorivej činnosti v roku 2017, bol 873 eur.12 Každá VŠ dostáva mzdové prostriedky na 50 takýchto zamestnancov a na ďalšieho pracovníka dostane zdroje až pri prekročení 1 800 prepočítaných študentov . Pričom na každých 45 prepočítaných študentovmá nárok na dotáciu na ďalšieho zamestnanca. Koeficient na prepočet študentov je od 0,7 pri prvákoch na prvom stupni štúdia až po 12 pri doktorandoch. Čím viac študentov na čo najvyššom stupni škola má, o to môže získať väčšiu dotáciu na neučiteľských pracovníkov. V roku 2019 dostali spolu verejné VŠ na nepedagogických pracovníkov 21 692 126 miliónov eur a títo pracovníci tvoria približne 47 % zamestnancov VŠ. Transfer verejným VŠ bol 503 221 226.13 Prostriedky na neučiteľských pracovníkov tak tvorili 4,3 % dotácie. Vysoké školy si tak väčšinu nákladov na týchto ľudí platili z iných zdrojov.
Počet takýchto zamestnancov klesol len minimálne a to o 506 ľudí medzí rokmi 2008 až 2017.14 Kvalitatívne dáta To dá rozum indikujú, že k racionalizácii došlo na nižších úrovniach riadenia ako sekretárky na úrovni katedier a ústavov. Zároveň však vznikli nové administratívne jednotky ako projektové centrá, kariérne a poradenské centrá pre študentov či komunikačné oddelenia VŠ.
Väčšie problémy s financovaním neučiteľských pracovníkov môžu mať školy rozdelené na viacero fakúlt, keďže každá fakulta má dekana a prodekanov, ktorí majú administratívne sily a potom ešte aj katedry či ústavy s administratívnou podporou vedenia. Samozrejme, tieto problémy sú menšie, ak na danej VŠ došlo k centralizácii administratívnych procesov.
Situáciu na malej škole rozdelenej na fakulty zachytáva nasledovný výrok prodekanky, ktorá je z malej školy s nízkym počtom doktorandov: Tým, že som tu vlastne jediná, tak sa v podstate musím spoliehať na tie dobré vzťahy s kolegami na fakultách, väčšinou to funguje [...] Ide o to, že sme malá univerzita, nemôžeme si dovoliť taký veľký počet pracovníkov, keďže sme financovaní na počty študentov, tak to nemôže narásť. Pričom tá agenda je z roka na rok zložitejšia, tá byrokracia je neuveriteľná. Táto respondentka tiež poukázala na problém rozsiahlej administratívy, ktorá, ak by sa znížila, by mohla zmenšiť potrebu administratívnych pracovníkov.
Rektor na inej malej škole rozdelenej na fakulty vnímal situáciu podobne: My sme však malá škola, ale ten počet tých ľudí, tých zamestnancov na tú, na ten servis je minimálny. To je, to je tak minimálne, že už to, už to ani minimálnejšie nemôže byť. Takže vlastne je strašne veľa vecí, ktoré sú nakumulované v osobe jednotlivého človeka. Spôsob riešenia situácie na tejto škole bol kumulovanie viacerých povinností na jedného človeka. Ďalšími možnosťami sú spájanie pracovísk po administratívnej stránke (napr. jedna sekretárka pre viacero pracovísk) alebo centralizovanie niektorých administratívnych činností z úrovne fakúlt na úroveň VŠ.
Na verejných VŠ sú prorektori síce navrhnutí rektorom, ale musí mu ich schváliť akademický senát. Potrebu podpory zo strany prorektorov pri výkone funkcie, ako aj fakt, že ich schválenie závisí od akademického senátu VŠ, čo rektorovi môže komplikovať výkon jeho funkcie, opisuje jeden z rektorov: Musí to rozložiť na ľudí, lebo to jeden človek nevie zvládnuť. Takže treba rozdeliť tie kompetencie, samozrejme, na prorektorov, to sa očakáva v komunite. A ten zákon to vlastne tak nejak určuje, že teda určuje si prorektorov, ktorých zase schvaľuje senát, čo ja zase paradoxné, lebo tak buď si vyberám, alebo nevyberám tých najbližších pracovníkov. A keď som zvolený, tak už keď mám ten mandát, tak by som mal mať právo si vybrať ľudí, s ktorými to viem urobiť [...] Efektívne prorektori sú v podstate ako zástupcovia akademickej obce v tom vedení, nie výkonní ľudia. Oni majú svoje aktivity učiace sa aj fakultné, ak nechcú stratiť pozíciu spoločenskú na fakulte, tak musia tam byť tiež prítomní. Takže to je ako trhanie sa medzi dvoma, troma bitevnými poľami. V druhej časti výroku tento respondent poukázal aj na ďalší problém, ktorým je pnutie medzi zodpovednosťou a právomocami fakultnej a univerzitnej úrovne.
Na inej verejnej VŠ rektor uviedol, že prorektori nemajú rozhodovaciu právomoc, ktorá je na rektorovi: Viete, rektor riadi. Prorektori sú vykonávatelia jeho agendy, zastupujú ho v úzkej agende a neprijímajú rozhodnutia personálne, neprijímajú, dávajú podnety na to, ktoré potom realizuje rektor, hej? Čiže príde prorektor s nápadom nejakým rozvojom, ktorý mi nesedí, tak ho zastavím. Poviem nie, stop, hotovo, hej? Tam ako neni voľná ruka.
Podľa zákona o VŠ prorektori zastupujú rektora v rozsahu, aký im určí.15 Počet a zameranie prorektorov sa medzi VŠ rôzni, i keď webové stránky VŠ napovedajú, že štandardne VŠ majú prorektorov pre vedeckú a pedagogickú činnosť a medzinárodnú spoluprácu. V poslednom období sa objavujú aj prorektori pre komunikáciu, keďže VŠ bojujú o čoraz menší počet študentov , o čom hovorí aj nasledujúci výrok jedného z rektorov: Áno, toto rozhodovanie [o počte a kompetenciách prorektorov – pozn. autorky] je na rektorovi a je to v tej stratégii, väčšinou je to odrazom reflexie volebného programu. Tie zmeny sú síce, ale nejaké až tak drastické nie sú. Znova hovoria o charaktere vysokej školy, čiže je to prejavom stratégie alebo toho rozvoja univerzity, ktorý prináša rektor so sebou a následne potom sa kompetencie alebo rezorty prorektorov určujú na základe prioritných úloh, teda u mňa to tak bolo, hej? Nikdy sme nemali prorektora pre vzťah s verejnosťou a masmédiá, teraz ho máme. Hej? To je prvýkrát a ako pozícia akože kvázi navyše, ale ešte len dva roky neubehli a už viem, že sme urobili veľmi dobre, hej? Pretože je to cítiť tou univerzitou výrazne viac. A to je dobré, hej? Z tohto výroku sa tiež javí, že počet a zameranie prorektorov odzrkadľuje priority rektora.
Okrem prorektorov, kvestorov a administratívnych pracovníkov rektorátu na VŠ funguje aj vedenie VŠ a kolégium rektora, ktoré nie sú zakotvené v zákone o VŠ. Webové stránky VŠ indikujú, že vedenie VŠ je užším exekutívnym orgánom zväčša zloženým z rektora, prorektorov a kvestora s možnosťou prizvať predsedu akademického senátu a zástupcu študentskej časti senátu. Kolégiá sú širšie koncipované a členmi sú okrem prorektorov a kvestorov aj dekani a zástupcovia akademického senátu za zamestnaneckú a študentskú časť a prípadne zamestnanecké odbory z danej VŠ. Predseda jedného z akademických senátov VŠ kolégium na svojej VŠ opísal nasledovne: V tom vertikálnom smere, tak rektor má svoje kolégium rektora, tam sú všetci prorektori, tam sú všetci dekani, zástupca vlastne akademického senátu, predseda tam tiež sedí. Takže to sú ľudia, ktorí na jednej strane už dopredu pre ďalšie jednanie majú určité penzum informácií. No a potom sa tie informácie dostávajú aj spätne. Informácia z kolégia rektora ide cez kolégiá dekana až do tých najnižších, kde na zasadnutí katedrovej schôdze to ten človek povie úplne všetkým. Aj doktorandom. No, myslím ako kolegom mladým.“ Na tejto škole teda kolégium slúži ako informačný kanál pre nižšie zložky riadenia až po úroveň jednotlivcov. Ako je uvedené nižšie, kolégium tiež slúži na úvodné predostretie a prerokovanie návrhov rektora pred tým, než ich navrhne akademickému senátu.
V kvalitatívnych rozhovoroch To dá rozum respondenti uvádzali, že prípravou na prácu rektora a prorektora je predošlé pôsobenie v riadiacich pozíciách od najnižších stupňov (vedúci katedry). Takáto trajektória im umožnila spoznať potreby a správanie ľudí, ako aj pochopiť pozíciu manažérov na rôznych stupňoch riadenia. V žiadnom rozhovore nebolo uvedené, že by ľudia z vedenia VŠ absolvovali školenia či vzdelávanie v oblasti manažérskych zručností, a to napriek tomu, že riadenie VŠ ako organizácie je jednou z kľúčových úloh rektorov najmä na verejných VŠ. Takéto vzdelávacie programy pre manažérov VŠ sa na Slovensku zatiaľ nerealizujú, i keď v regionálnom školstve už vznikajú iniciatívy, ktoré sa zameriavajú na rozvoj riaditeľov.16 V zahraničí existuje vzdelávanie aj pre manažérov VŠ, či už v oblasti akademického riadenia, alebo aj riadenia školy ako organizácie z administratívnej stránky.17
Nasledujúce dva citáty od rektorov poskytujú ich odpoveď na otázku, čo ich najlepšie pripravilo na pozíciu rektora. Z oboch je zrejmé, že prechod cez rôzne exekutívne pozície od najnižších po najvyššie im z ich pohľadu umožnil spoznať zmýšľanie zamestnancov a chod školy: Pozícia dekana. Jednoznačne. Osem rokov, ja som taký, funkcionársky inventár tejto školy [...] a potom si ma už zobrali ako riadneho prodekana a potom som bol za profesora [meno rektora] si ma zobral ako prorektora, lebo počul, že prodekan. Skrátka, nejak mal som to šťastie v nešťastí, že som od úplného toho, od tej piky, od začiatku, od tej príšernej tajomníckej funkcie [tajomník katedry – pozn. autorky], ktorá bola naozaj od toaletného papiera až po nejaké výkazy, že tie informácie a to všetko, že človek vlastne nabral aj ten chod školy, tých ľudí, tú mentalitu, že čo to všetko znamená až vlastne po tú dekanskú funkciu, to je veľmi zodpovedná vec, [...] to nie je záruka, že môže ten človek robiť rektora, ale mne to teda, keď to mám zo svojho pohľadu povedať, tak mne to veľmi pomohlo. Tento respondent ešte uvádza, že aj prechod rôznymi stupňami riadenia mu pomohol oboznámiť sa s tým, ako VŠ funguje.
Ďalší z rektorov, ktorý veľmi podobne opísal svoju „prípravu“ na funkciu rektora, pridal aj skúsenosť, že prechod medzi rôznymi funkciami mu umožnil aj pochopiť potreby a záujmy ľudí v rôznych pozíciách. Naučil sa pozerať na veci z uhla pohľadu fakulty (ako prodekan), ako aj univerzity (ako prorektor). V prorektorskej funkcii sa pokúšal napraviť to, čo ako pracovník katedry vnímal ako nedostatok a to bol nedostatok informácií: A tým, že som išiel od tých nižších pozícií prodekan, prorektor a tak ďalej, tak ja som videl, ako to na tých rôznych úrovniach funguje a aké rutiny a aké činnosti treba robiť, čo vlastne tí ľudia očakávajú od tých pozícií, od tých ľudí a napríklad na tej úrovni prodekana, tam ja som vlastne komunikoval s tými vedúcimi ústavov a ja som pochopil, keď som bol na katedre vtedy, tak ja som chcel informácie a ja som sa k nim nevedel dostať. Čiže mojou úlohou bolo sprostredkúvať informácie pre nich, samozrejme, zbierať informácie pre nápočty, dotácie. Vtedy som pochopil, že musia mi krvou podpísať, že čo sú ich výsledky, lebo potom to odtaja, keď ide do tuhého. Hej? Čiže tie rutiny takéto vám prechádzajú tým, že musíte cez to prejsť a sa popálite párkrát. Potom prorektora mi ponúkli, tak som robil prorektora. Zase som to videl ináč, som videl, ako musím rokovať s prodekanmi. Ja som to videl dovtedy z tej opačnej strany, teraz som to videl z tej. Ďalšia vec, na ktorú tento respondent vo svojej odpovedi poukázal, je, že v relatívne menej zodpovednej funkcii prorektora zistil, ako zamestnanci pristupujú k napĺňaniu požiadaviek vedenia na vykazovanie a naučil sa tieto chyby eliminovať neskôr v pozícii rektora, keď už niesol zodpovednosť za danú VŠ.
Predseda jednej zo správnych rád VŠ nasledovne zhŕňa prínosy toho, ak rektor prešiel nižšími riadiacimi funkciami: Preto boli dobrí, lebo boli to osobnosti. Čiže mali schopnosť viesť ľudí, čo je veľmi dôležité. Poznali situáciu, všetci prešli do tejto pozície rektorskej minimálne z dekanskej alebo aspoň teda prodekanskej funkcie. Čiže poznali problémy financovania školstva a proste riadenia. A povedzme, že vedeli si vybrať tím ľudí, keď nie na prvýkrát, tak aspoň na druhýkrát. Podľa názoru tohto respondenta teda nižšie úrovne riadenia pripravia budúceho rektora na riadenie finančných aj ľudských zdrojov. To, že postup z nižších na najvyššiu pozíciu na VŠ je štandardnou prípravou na pozíciu rektora, vystihuje nasledovný citát, kde respondent uvádza, že ide o „klasický“ postup: To tak klasicky, zástupca vedúceho, vedúci katedry, garant na verejnej škole má tú funkciu takú veľmi výraznú. To som úplne mal, to bolo na mňa. Potom som tu bol prorektor pre pedagogiku.
Prípravu prorektorov niektorí respondenti vnímali podobne ako prípravu rektorov, čo už čiastočne vyplýva aj z citátov rektorov. Jeden z rektorov to opísal nasledovne: To si neviem ani predstaviť, že tak človek k tomu by prišiel a že mal by sa zhostiť teraz v tejto v tomto čase tých všetkých vecí bez toho, že by mal nejaký takýto, no ale však aj všetci tí dekani, oni aj prorektori, toto sú všetko bývalí alebo boli vedúci katedier, boli prodekani, boli proste vždy vykonávali už nejakú funkciu, tu nie je ani jeden človek, ktorý by neprešiel nejakým týmto tou tortúrou funkcionárskou. Ináč, podľa mňa, by to bolo ťažké.
Iný respondent vnímal priestor na rozvoj v oblasti riadenia, ako aj v odbornej agende, ktorú prorektorka z jeho školy dostala na starosť, takto: Aby prorektori boli vo svojej agende, za ktorú zodpovedajú legislatívne, čiže sa manažérsky zdokonaľujú, ale aj odborne sa musia zdokonaľovať, hej, to znamená, keď raz prorektor pre vzdelávanie, tak povedzme vnútorný systém kvality, ktorý som im ja zaviedol na univerzite ešte ako prorektor a na báze ESG , to je práve, toto jedna z hlavných agend, ktoré tá prorektorka napriek tomu, že kedysi s tým ako nerobila, sa musí do toho dostať. Z tohto citátu a aj zo samotného rozhovoru s týmto rektorom vyplynulo, že je to hlavne zodpovednosť danej prorektorky si potrebné zručnosti rozvíjať.
Tento respondent zároveň uviedol, že na jeho škole možno zabezpečiť odbornú expertízu prorektorov aj vďaka tomu, že ľudia sa daným témam venujú vo svojej vedecko-pedagogickej činnosti. Ako príklad uviedol prorektora pre legislatívu, kde si vybral zamestnanca právnickej fakulty: Keď si dokážem vybrať takých prorektorov, ktorí tvoria, by som povedal, takú tú charakteristickú črtu tej konkrétnej, lebo každá fakulta je iná, má iné poslanie, tak ako dá sa to pekne skĺbiť, hej? Čiže keď mám prorektora pre legislatívu, pretože to je vážna téma, tak a mám právnickú fakultu, tak to je veľká vec, hej? Teraz technická univerzita nemá právnickú fakultu, hej? Čiže toto sú veci, ktoré potom tak prirodzené hrajú a možno je to lepšie na tých klasických univerzitách, že tam sa to dá takto postaviť. Ako uvádza tento respondent, tento prístup nie je možný na VŠ, ktoré nemajú vo svojom portfóliu expertízu týkajúcu sa nejakej z manažérskych/prevádzkových oblastí, pričom môže ísť aj o iné ako technicky orientované školy.
Dáta z kvalitatívnych rozhovorov dokresľujú aj zistenia z dotazníkového prieskumu To dá rozum, ktoré síce majú limitovanú štatistickú významnosť, keďže išlo o relatívne nízky počet respondentov, ktorí boli alebo sú rektormi alebo prorektormi. Tabuľka T_5.2.6.1 nižšie však ukazuje, že títo respondenti mali skúsenosť aj s inými riadiacimi pozíciami, a to najmä na najnižšej úrovni – vedúci katedry a ústavu. Viacerí boli aj dekanmi a prodekanmi či predsedami a podpredsedami senátu.
Tabuľka: T_5.2.6.1 Pozície, ktoré zastávali respondenti, ktorí boli/sú rektormi alebo prorektormi
Veľká časť respondentov, ktorí boli rektormi a prorektormi, uviedli, že boli alebo sú aj členmi akademického senátu. To, že túto skutočnosť, rovnako ako to, že boli aj predsedami či podpredsedami senátu, neuvádzali počas rozhovorov, nemusí znamenať rozpor medzi kvalitatívnymi a kvantitatívnymi dátami. Môže to znamenať, že respondenti nepovažovali členstvo v senáte alebo predsedanie senátu ako niečo, čo by ich pripravilo na pozíciu rektora alebo prorektora.
Na rektorov a rektorky verejných VŠ sú kladené rôznorodé nároky. Rektor by mal mať schopnosť stanoviť stratégiu pre rozvoj školy po organizačnej a ekonomickej stránke ako aj po akademickej stránke. Tieto nároky vychádzajú z definovania pozície rektora v platnej právnej úprave. Podľa zákona rektori sú štatutármi verejných VŠ, riadia ich a aj zastupujú navonok.18
Dôležitosť úlohy rektora pri strategickom rozvoji školy počas individuálnych rozhovorov To dá rozum uvádzali viacerí z nich. Jeden to komentoval nasledovne: Úloha rektora je reprezentovať von, ale určovať aj určité smerovania, zodpovedať za tú celú organizáciu. Toto vyjadrenie odzrkadľuje jednak strategickú, ako aj praktickú stránku riadenia školy ako organizácie. Ďalší z rektorov strategický rozvoj posunul na úroveň sledovania trendov vo vysokom školstve na európskej úrovni a na ich zavádzanie vo svojej VŠ: [Rektor má byť – pozn. autorky] iniciátorom tvorby, navrhovateľom aktivít, prípadne koordinátorom a tak ďalej, rozvoja univerzity, strategických plánov, ktoré skutočne pripraví, skutočne dlhodobých zámerov rozvoja. Alebo mať hlavu strčenú v tom európskom priestore a tlačiť tú univerzitu takýmto spôsobom. To je taká úloha rektora, si pritom vyžaduje strategický zámer dlhodobo, no v krátkodobom horizonte realizovať aj kontrolovať ho, samozrejme, príslušnými ľuďmi.
Z kvalitatívnych dát To dá rozum sa dá vyčítať, že pre niektorých ľudí z akademickej obce je kľúčová akademická zdatnosť rektora, keďže rektor je predsedom vedeckej rady VŠ. Toto zachytávajú slová predsedu jedného z akademických senátov, ktorý zároveň zodpovednosť rektora za akademickú oblasť vnímal ako dôvod, prečo je dobré, že ho volí akademický senát VŠ: Ten človek musí byť zároveň predseda vedeckej rady. Vyjadrovať sa k habilitáciám, inauguráciám a pokiaľ to nie je človek, ktorý je v istom zmysle pevný, alebo nespochybniteľný a je v tej oblasti vedy, výskumu a pedagogiky. Tak je dobre, že to je proste, že sa to volí v rámci akademických zamestnancov. Dôležitosť vedeckej podkutosti v súvislosti s predsedaním vedeckej rade zdôrazňoval aj rektor na inej verejnej VŠ: Ak rektor predsedá vedeckej rade a nerobil vedu, no tak potom ako, hej?
Členovia správnych rád verejných VŠ, ktoré sú väčšinou zložené z ľudí z praxe, pri charakterizovaní požiadaviek na výkon funkcie rektora zdôrazňovali, že by mal byť schopný riadiť VŠ v oblasti ekonomických aj ľudských zdrojov. Správna rada podľa zákona o VŠ19 určuje rektorovi plat a tak v rámci individuálnych rozhovorov bola členom správnych rád verejných VŠ kladená otázka, na základe akých kritérií určujú rektorovi plat a odmeny. Odpoveď na túto otázku totiž napovedá, čo by podľa nich rektor mal robiť. V rozhovoroch viackrát zaznelo, že kľúčovým kritériom pre odmeňovanie rektorov je hospodársky výsledok. Predseda jednej zo správnych rád to komentoval nasledovne: Takže v zásade je to tak, že kladný hospodársky výsledok. Lebo kladný hospodársky výsledok je aj relatívne malé plus, ale potom druhá vec je úspešnosť v získavaní prostriedkov na granty a teda prostriedkov z tých európskych operačných programov na proste rozvoj školy. Z tohto výroku vyplýva, že na tejto VŠ okrem samotného hospodárskeho výsledku je braný do úvahy aj úspech školy v získavaní mimorozpočtových zdrojov z vedeckých grantov a štrukturálnych fondov EÚ. Inými slovami, od rektora sa požaduje efektívne nakladanie s ekonomickými zdrojmi a kvalitné riadenie ľudí, ktoré môže viesť k väčšiemu množstvu úspešných grantových žiadostí podaných zamestnancami VŠ. Toto potvrdzuje aj dôvetok citovaného respondenta o určovaní výšky platu rektora: Takže, ak škola patrí medzi tie povedzme že najlepšie, aspoň teda stále si to takto nejako vsugerujeme, že patríme tam. Tak aj teda ohodnotenie toho manažmentu, ktorý vlastne sa podieľa na týchto výsledkoch, by malo byť porovnateľné s tými najlepšími. Dôležitosť schopnosti pracovať s finančnými zdrojmi potvrdil aj rektor ďalšej VŠ: Musí veľmi byť zdatný v tých informáciách aj okolo toho ekonomického a hospodárskeho chodu tej školy. Vedieť o tom rozpočte, ako sa čo tvorí, lebo vlastne tie peniaze sú to, od čoho sa to vlastne všetko odvíja.
Rektor ďalšej verejnej VŠ zhrnul svoju úlohu v akademickej oblasti, ako aj v oblasti riadenia školy ako organizácie nasledovne: Tá prvá je to sledovanie tých akademických tradícií a na to sa nadväzuje teda tá oblasť vzdelávania a vedy, výskumu, no a potom tá druhá línia je ekonomika a riadenie vôbec ako spoločnosti, pretože univerzita je veľká ,firmaʻ a zamestnáva množstvo ľudí. Od toho akademického stavu, ktorý priamo súvisí s hlavnou činnosťou, to znamená veda, výskum a vzdelávanie. No a potom support [podpora – pozn. autorky] administratívny, keď univerzita má obrovské portfólio aktivít, až po tie komerčné, tak tá ekonomika je opäť alebo riadenie ansámblu ľudí, ktorí zabezpečujú tento typ agendy, tak isto spadá asi do, a je veľmi dôležité, pokiaľ rektor, aj v tejto oblasti, sa dokáže presadiť. Tento respondent inými slovami hovorí, že rektor musí byť nielen dobrý akademik a manažér, ale musí aj rozumieť ekonomickej stránke fungovania VŠ.
Tento rektor následne hovoril o svojich aktivitách, ktoré v sebe spájajú pochopenie akademického prostredia, schopnosť strategicky uvažovať, ako aj spravovať finančné zdroje: Teraz s nimi štát vybabral, pretože povedal, podľa výkonov vedy si budete platiť sami doktorandské štúdium. Dve a pol milióna euro ma stoja naši doktorandi. To ktorá univerzita dá do toho? Hej? V tom rozpočte, ktorý mám. Lenže to je moja budúcnosť. A som robil analýzu a mi vyšlo, že doktorandi mi prinesú štyri a pol milióna. Hej? Keby som ich nemal, možnože by som ušetril milión, ale ďalšie tri milióny by som stratil [...] Tak isto zostávajú v pôsobení rektor takzvaný rozvojový fond, ktorý práve používam na otázku, ktorú ste sa pýtal, že v prípade rozvojových zámerov fakúlt, ktoré si vyžadujú počiatočnú investíciu, tak riešim to z pozície rozvojového fondu a podporujeme jednak, samozrejme, aj celouniverzitné priority.
Manažment ľudských zdrojov a vytváranie pozitívnych pracovných vzťahov boli kritériami odmeňovania na inej VŠ, kde to predseda správnej rady opísal nasledovne: V našom prípade ja som ten návrh [na odmenu rektorovi – pozn. autorky] predniesol. Najprv s podpredsedom som to prešiel a bolo to po tom, ako sme si preštudovali, samozrejme, výročnú správu a výsledky hospodárenia a všetky tieto dokumenty. Takže malo to väzbu, keď to tak poviem, na výsledky hospodárenia a výsledky vlastne fungovania školy ako takej a fakúlt. Samozrejme, že off-record som sa bavil aj s dekanmi niektorými, s ktorými sa poznám, že ako to celkovo funguje. Pán rektor tam priniesol nejaký taký typ harmónie, ktorý tam nie vždy bol.
Na dvoch ďalších verejných VŠ si správna rada dohadovala špecifické merateľné ukazovatele na daný rok a robila každoročne odpočet, ako sa napĺňajú. Na viacerých verejných VŠ však odmeňovanie rektorov nemalo jasne stanovené kritériá a išlo len o navýšenie funkčného platu bez konkrétnych kritérií alebo na základe situácie u ostatných VŠ. Túto situácií opisuje jeden z respondentov, ktorý bol členom viacerých správnych rád: Ale ako nejaké konkrétne kritériá tam akože nie sú, že prečo tam má byť trojnásobok [funkčného platu], dvojnásobok, dva a pol násobky, jeden a pol násobok. Ako to si nepamätám. Iným prípadom môže byť, ak rektorovi nie sú jasne komunikované požiadavky správnej rady. Takáto bola skúsenosť jedného z rektorov: Jak sa nám tam zlepšovala tá situácia, aj finančná, aj ten rozpočet a tak ďalej, tak oni po tých dvoch rokoch, pravdaže ako sa uzhodli na tom, že som nejaké výsledky teda dosiahol a tak ďalej a som dostal odmenu. To, že za to alebo za tamto, alebo za ono, nie ta tam, ja neviem, tie formulky, ani som sa im, ani sa nechcem o ne zaujímať, ale ja predpokladám, že to bolo kvôli tomu, že teda tá situácia v škole je na dobrej ceste. V tomto prípade sa javí, že i keď pre tohto rektora to nebol problém, tak nejasná komunikácia požiadaviek zo strany správnej rady môže znižovať predpoklad, že rektor bude napĺňať to, čo od neho správna rada očakáva.
Na rektorov verejných VŠ sú kladené mnohé nároky, ale ich riadenie je limitované v dvoch dôležitých oblastiach. Prvou je, že kľúčovou súčasťou ich práce je pripravovať návrhy, ktoré sú následne schvaľované rôznymi orgánmi VŠ, teda v danej veci rozhoduje iný orgán než rektor. To sa týka tak dokumentov, ako aj personálnych návrhov. Druhou oblasťou je, že rektori majú skôr nepriamy dosah na dianie na fakultách, kde reálne dochádza k uskutočňovaniu vedeckej, umeleckej a pedagogickej činnosti, ako aj k riadeniu ľudských a ekonomických zdrojov.
Rektori predkladajú akademickému senátu viaceré návrhy zásadné pre fungovanie VŠ, ale ako naznačujú kvalitatívne dáta To dá rozum, materiály či personálne návrhy bývajú pripravované tak, aby v senáte prešli. Právomoc predkladať návrhy tiež nie je zanedbateľná, keďže senát môže pripomienkovať len to, čo je navrhnuté rektorom. Medzi najdôležitejšie dokumenty, ktoré rektor predkladá akademickému senátu, patrí rozpočet, dlhodobý zámer VŠ a štatút VŠ obsahujúci okrem iného organizačnú štruktúru a spôsob určovania počtu a štruktúry pracovných miest, rámcové podmienky prijatia a spôsob určovania počtu prijímaných uchádzačov o štúdium, základné zásady pracovnoprávnych vzťahov, pravidlá hospodárenia či pravidlá toho, aké kompetencie majú fakulty.20
Najdôležitejší dokument, ktorý by mal rektor predkladať vo vedeckej rade, je vnútorný systém zabezpečovania kvality VŠ vzdelávania, ktorého súlad so štandardmi definovanými Slovenskou akreditačnou agentúrou bude podmienkou pre udelenie práv vytvárať, uskutočňovať a upravovať študijné programy.21 Správnej rade zase rektor predkladá návrh rozpočtu a návrhy spojené s nakladaním s majetkom VŠ ako zriadenie vecného bremena, založenie právnickej osoby/vklad do právnickej osoby a žiadosťou o úver.22
Čo sa týka personálnych návrhov, akademický senát schvaľuje návrhy rektora na prorektorov, členov vedeckej rady , 6 zo 14 členov správnej rady a členov disciplinárnej komisie23. Do vedeckej rady navrhuje rektor všetkých členov a v správnej rade okrem šiestich, ktorých mu schvaľuje akademický senát, konzultuje s ministrom školstva jeho šesť nominantov, ktorí najmä v minulosti bývali neformálne aj navrhnutí rektorom.24 Ako vyplýva zo zistení projektu To dá rozum, z pohľadu rektorov sú vedecká aj správna rada podporné orgány a nevnímajú ich ako svoju protiváhu či oponenta, ako to je, naopak, pri akademických senátoch.
Dekan sa následne zodpovedá najmä senátu, ktorý ho zvolil. Toto ilustruje výrok jedného z rektorov: Ja nemôžem, hoci teda dekan by sa mne mal zodpovedať, tak vlastne on... ja nemôžem vyvodiť voči nemu zodpovednosť v ekonomických a týchto veciach a, samozrejme, on sa zodpovedá v tých všetkých ostatných veciach svojmu senátu, čo sú vlastne jeho podriadení, ktorým on podpisuje výplaty – odmeny, pracovné zmluvy atď. Táto dvojkoľajnosť riadenia aj znamená, že pokiaľ rektorovi schváli nejaký návrh senát VŠ, ešte stále to nemusí znamenať, že to schváli aj senát fakulty, ktorému to musí dekan predložiť. Teda rektorov návrh nebude realizovaný.
S rektorom na tejto škole do značnej miery súhlasil aj predseda akademického senátu tejto VŠ, keď pozíciu rektora opísal nasledovne: Z legislatívneho hľadiska je to mimoriadne hlúpe, pretože za projekt je zodpovedný, totiž právna subjektivita je len na univerzite. To znamená, veci podpisuje rektor, ale skutočný výkon mnohých tých vecí, na ktoré rektor, žiaľ, nemá žiaden vplyv alebo nemôže to, je na tých jednotlivých fakultách. Čiže, podľa mňa, on má mimoriadne nevďačnú úlohu, že za všetko je zodpovedný, ale nič nemôže riadiť. Do detailov naozaj ako firmu alebo ako proste, lebo skutočne z hľadiska zákona vysokoškolského tie právne subjektivity a tie veci, čo fakulty všetko môžu a do čoho im vlastne nemôže rektor ani nič hovoriť, to je strašne veľa. Ak by naozaj chcel niekoho riadiť alebo formovať [...] Tá samosprávnosť je síce výborná, ale mám pocit, že niekedy je mimoriadne obmedzujúca. Z hľadiska skutočného riadenia [...] Potom sa veľmi ťažko riadi, pretože vlastne rektor je zodpovedný za celouniverzitné veci, ale mám pocit, že nemajú príliš veľké páky na to, aby mohli skutočne ovplyvniť nejakým významným spôsobom dianie na fakultách.
Podobne ani tajomník fakulty, ktorý má na starosti jej hospodársky a administratívny chod, sa nezodpovedá kvestorovi, ktorý má túto agendu na starosti na univerzitnej úrovni, ale dekanovi.25 Už citovaný rektor opisoval negatívny finančný dopad takto prerušeného riadenia hospodárskych činností: Tajomníci na fakultách, ktorí majú chod zabezpečiť, sú podriadení dekanom a nie kvestorovi. Kvestor zodpovedá za ekonomický chod, ale nepodliehajú mu tajomníci, ktorí to vlastne reálne zabezpečujú na tých fakultách. Ako zaúčtujete rovnakým spôsobom na všetkých súčastiach podobné typy operácií, keď nemáte dosah na účtovníkov? Proste tým účtovníkom je nadriadený niekto iný a on im povie, toto zaúčtuj ináč. A tak sa nám stalo, že sme napríklad z rezervného fondu prišli o milión euro. Hoci sa to dalo urobiť cez fond reprodukcie, na jednej z fakúlt to zaúčtovali úplne ináč.
Obmedzenú možnosť rektora zasahovať do diania na fakultách pomenovala aj členka správnej rady na inej VŠ na jednej zo škôl, kde pôsobila: Sa stretávam potom na úrovni tých dekanov, že dekani si... oni sú samostatní, nezávislí a oni môžu. Preto sme mali to stretnutie s tými dekanmi, že môžu a nemusia sledovať zámery správnej rady. Čiže toto je trošku, na čo narážame, že nakoniec ten dekan si môže urobiť, čo chce. Záleží od jeho ambícií, od jeho cieľov niečo zmeniť. Či to bude niečo pozitívne, alebo nebude niečo pozitívne. V jej postrehu síce ide o komunikáciu správnej rady smerom k fakultám, ale zároveň tento výrok dokresľuje oddelenosť strategického riadenia na úrovni VŠ od toho, akým smerom pôjdu fakulty, ktoré túto VŠ tvoria.
Prílišná uzavretosť fakúlt voči rektorovi môže znamenať aj bariéru pre prenos inovácií v rámci danej VŠ. Upozornil na to v rozhovore predseda jedného z akademických senátov VŠ: A rektor, keď chce pozitívne zmeny, lebo on vidí, ako to na jednotlivých fakultách ide, to znamená, vie, že na tejto fakulte to ide, spravili toto, funguje to. Prečo to nehodiť v rámci celej univerzity? Len tam naráža na obrovský odpor, lebo toto je moje hnojisko a čo ty chceš?
Rektor však môže chod fakulty ovplyvňovať nepriamo prostredníctvom nastavenia vnútorných predpisov VŠ, z ktorých by mali tie fakultné vychádzať. Napríklad počet prijímaných študentov či počet a štruktúra pracovných miest je právomocou fakulty, ktorá by mala vychádzať zo štatútu VŠ predkladaného rektorom.26 Rektor taktiež navrhuje rozpočet celej VŠ a aj systém zabezpečovania kvality VŠ vzdelávania.27 Štatút VŠ predkladaný rektorom obsahuje aj základné pravidlá pre pracovnoprávne vzťahy a hospodárenie. Z univerzitnej úrovne sa tiež stanovujú základné zásady výberového konania na obsadzovanie pracovných miest VŠ učiteľov a výskumníkov, ako aj funkčných miest profesorov a docentov.28
Možnosť rektora vplývať na fakulty prostredníctvom pravidiel ilustruje citát jedného z dekanov: Rektor môže nastaviť pravidlá nejaké na úrovni fakúlt a povedať, tak takto si myslím, že by to malo byť na tých fakultách, čo sa týka počtu zamestnancov, čo sa týka počtu študentov, však veď predsa, keď je ten rektor zodpovedný, tak musí mať nejaké nástroje na to, aby demokraticky tie fakulty riadil. On sa nemôže predsa tváriť, že však teda dekani niečo urobia a teraz ja za to zodpovedám. Všetko je len vec pravidiel a komunikácie. Keď ten rektor sa dohodne s tými dekanmi na nejakých pravidlách, no tak potom nemôže mať problém.
Viaceré materiály uvedené vyššie rektor musí dávať schvaľovať či prerokovávať vo viacerých orgánoch VŠ, respektíve po ich schválení na úrovni VŠ pokračuje ich schvaľovanie na nižších úrovniach. Napríklad návrh rozpočtu a nakladanie s majetkom schvaľuje tak akademický senát, ako aj správna rada a ak ide o majetok, ktorý slúži na plnenie úloh fakulty, tak aj akademický senát fakulty. V súvislosti s rozpočtom, jeho rozpis na fakulte schvaľuje senát fakulty. Dlhodobý zámer prerokúva správna a vedecká rada a schvaľuje akademický senát VŠ. Vnútorný systém zabezpečovania kvality, predtým študijné programy, prerokúva pred schvaľovaním vo vedeckej rade VŠ akademický senát.29
Zložitosť procesov schvaľovania materiálov vyjadruje výrok predsedu správnej rady na jednej z verejných VŠ v súvislosti so schvaľovaním rozpočtu danej VŠ: Keď raz niekto má zodpovednosť, rovná sa pán rektor, tak musí mať aj právo rozhodovať, hej? Lenže my sa bavíme o rozpočte na aktuálny rok a uzatvárame ho v septembri alebo v novembri, kedy už je skoro ten rok utečený, hej? Proste kým to prejde všetkými tými grémiami, ktoré k tomu každý chce čosi povedať, tak už je po roku, hej? A to tak proste nemôže fungovať. Keby to takto fungovalo v normálnej, ja neviem, poviem firme alebo spoločnosti, tak to za dva roky môžete zavrieť. Tento výrok hovorí o tom, že základný materiál pre fungovanie VŠ, akým je rozpočet, je formálne schválený až tesne pred koncom roka, čo by v komerčnom sektore nebolo možné a firma by pri takomto nastavení procesov zanikla. Na verejných VŠ pravdepodobne sú viaceré z týchto schvaľovacích procedúr potom skôr formálne a nemajú reálny význam. Formálnosť fungovania bola v rozhovoroch na verejných VŠ uvádzaná najmä v spojitosti s výkonom kompetencií správnych rád.
Dĺžka tohto procesu môže súvisieť nielen s formálnymi požiadavkami v zákone na to, ktoré orgány musia daný materiál schváliť, ale aj s výkonom schvaľovacích procedúr. V nasledovnom výroku rektor jednej z väčších verejných VŠ hovorí o tom, že rozpočet je prerokovaný ešte v dvoch iných grémiách, vrátane kolégia rektora, kde sedia aj dekani, pred tým než vôbec príde do akademického senátu, po ktorom ide do správnej rady: Najprv s dekanmi, až potom keď mám zhody s dekanmi, potom to ide na senát, na finančnú komisiu [senátu – pozn. autorky] a, samozrejme, až tam keď vidím, ide to do senátu, do toho ideme. Inými slovami, ak rektor predloží svoje návrhy napríklad do kolégia, môže jednak vidieť priechodnosť svojho návrhu alebo tam môže dôjsť k úprave materiálov na základe pripomienok, čo môže následne zvýšiť jeho priechodnosť v akademickom senáte VŠ.
Z kvalitatívnych dát To dá rozum sa javí, že na súkromných VŠ je riadenie menej komplikované ako na verejných VŠ. Majiteľ zastúpený riaditeľom a/alebo správnou radou sa prioritne zaoberá prevádzkovými otázkami (uzatváranie pracovných zmlúv, stanovenie platov, riešenie nákladov na prevádzku a pod.), s výnimkou, ak rektor je zároveň vlastníkom. Rektor má na starosti a vo svojej právomoci akademickú stránku VŠ. Ostatné orgány majú skôr poradný charakter.
V súvislosti s riadením ľudských zdrojov rozdelenie právomocí medzi rektora a zástupcov majiteľov predseda správnej rady jednej zo súkromných VŠ pomenoval nasledovne: No, čo sa týka pedagógov [zadefinovanie povinností v zmluve], to robí on [rektor], čo sa týka ostatných zamestnancov, to je iné. Inými slovami, zmluvami akademických zamestnancov sa zaoberá rektor a ostatnými predseda správnej rady. Bývalý rektor na inej súkromnej VŠ komentoval to, že nemal právomoci týkajúce sa zabezpečovania prevádzky VŠ, nasledovne: My sme boli nezisková organizácia, to znamená, ja som ani nevidel a nechcel som. Na to bol jednoducho ekonomický riaditeľ a ja som bol odrezaný. Ja som vždy prišiel za majiteľom, povedal som moju predstavu, on pokýval hlavou a na druhý deň mi zatelefonoval: ,Môžeteʻ. Rozmyslel si to, vypočul ma a z deviatich vecí, z desiatich deväť podporil. Podobne situáciu opísal rektor aj na ďalšej súkromnej škole: Akademická časť je vyslovene moja záležitosť. Správna rada, či vám fučí, alebo nefučí, či sú čisté triedy. Ekonomicky, hospodársky.
Nie vždy je komunikácia s majiteľom jednoduchá, pretože ten môže vnímať iné priority než rektor, ktorý predstavuje akademickú obec. Pre majiteľa môže byť kľúčové ekonomické prežitie školy, ktoré do značnej miery závisí od študentov prvého a druhého stupňa platiacich školné. Naopak, rektor môže presadzovať aj podporu vedeckých činností VŠ, ktoré vníma ako nevyhnutné, ale z finančného hľadiska sú stratové, keďže súkromné VŠ majú obmedzený prístup k verejným zdrojom: Večný boj, moja skúsenosť s majiteľmi, musím bojovať o každý cent dá sa povedať a najmä na vedu. Ale to sú spojené nádoby, to je doktorandské štúdium, to je všetko. Ja musím, musel som doslova lobovať za každého jedného doktoranda, pretože to je ďalšie obmedzenie, kým doktorand dostáva peniaze od štátu, tak my doktorandov si súkromné vysoké školy musia platiť sami.
Rozdelenie zodpovednosti za chod školy a akademickú časť predstavitelia súkromných VŠ vnímali pozitívne. Jeden z bývalých rektorov súkromnej VŠ to komentoval nasledovne: Áno, toto vidím ako úplne ideálne [akademické otázky a prevádzka VŠ sú oddelené – pozn. autorky]. Lebo tí rektori verejných vysokých škôl naozaj ako ich najväčšia starosť je kúriť. A ako pri zvyšovaní [platov – pozn. autorky], ja neviem, o tých 6 %, ako prepustiť čo najmenej ľudí.“ Z tohto výroku vyplýva, že citovaný rektor vnímal ako negatívne, že rektori verejných VŠ investujú veľa svojej energie najmä do otázok prevádzky VŠ, o ktoré sa on nezaujímal.
Autor:
Renáta Hall
Oponent: Beata Kosová
